Внутренняя среда организации

     Важным является правильное соотношение ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

     Рассмотрим  и внесем изменения в верхний  уровень управления. Генеральный  директор совмещает одновременно несколько должностей. Мы считаем, что просто необходимо ввести в верхний управления несколько заместителей директора. Которые выполняли бы многочисленные функции генерального директора и начальников отделов. Например, первый зам. генерального директора выполнял бы свою функцию управления, и курировал следующие отделы: отдел главного энергетика и механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и технической безопасности производства.

     Мы  предложили бы ввести зам. генерального директора по кадрам и общим вопросам, зам. генерального директора по производству и просто необходим для предприятия зам. генерального директора по реализации и маркетингу для изучения покупательного спроса, реализации, и сбыта продукции.

     В ЗАО «Дорожник» существуют такие  отделы: технический отдел, отдел  по технической безопасности и охраны труда, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел технического контроля, отдел главного энергетика и механика. Сейчас очень необходим юридический отдел для решений вопросов связанных с правовой деятельностью предприятия. А также необходим отдел капитального строительства, который осуществлял бы текущий и капитальный ремонт здание и сооружений. Ввести научно-исследовательский и тематический отдел для разработки новых видов продукции.

     Можем сделать вывод, что при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В ЗАО, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства. 

     3.2 Увеличение ресурсов  ЗАО «Дорожник» 

     Самым важным показателем использования  основных фондов является фондоотдача, так как с увеличением фондоотдачи повышается эффективность использования основных средств.

     Посмотрим, как изменится данный показатель, а также другие показатели использования  основных средств, если предприятие  увеличит выпуск продукции по сравнению с 2006 годом на 30% (таблица 3.1).

     Из  таблицы можно сделать вывод, что при увеличении объема производства на 30% фондоотдача тоже увеличивается на 30%, что говорит о более эффективном использовании основных фондов. Также на 30% увеличивается производительность труда, так как это необходимое условие увеличения объема производства. Снижение фондоемкости на 30% означает экономию труда, овеществленного в основных фондах, участвующих в производстве. Фондовооруженность осталась на том же уровне из-за того, что среднегодовая стоимость основных фондов тоже не изменялась.

Таблица 3.1 – Изменение показателей использования основных фондов в перспективном году

     Повышение фондоотдачи основных производственных фондов в строительстве достигается также за счет факторов, которые можно объединить в следующие группы:

     1) факторы, отражающие социальные и экономические условия работающих в строительстве: уровень квалификации рабочих и ИТР, производственные условия для выполнения строительных работ, совершенствование учета, контроля и анализа работы парка строительных машин и механизмов, бытовые условия строителей, материальное стимулирование работающих, моральное стимулирование работающих за лучшее использование основных производственных фондов;

     2) факторы, выражающие влияние обновления основных фондов в процессе их воспроизводства: фондоемкость, выбытие основных фондов вследствие морального и физического износа, темпы обновления основных фондов, общая структура фондов, структура фондов по их группам;

     3) факторы, отражающие уровень непосредственного использования действующих основных производственных фондов по времени и мощности: повышение сменности строительства, снижение внутрисменных простоев в строительных организациях, повышение производительности машин, оборудования и транспортных средств, своевременная и комплектная поставка материалов, конструкций и деталей, оборудования, подлежащего монтажу;

     4) факторы, отражающие организационные меры и управление строительством: совершенствование организационной структуры управления, уровень концентрации строительства, уровень специализации строительных организаций, совершенствование планирования и управления строительным производством, постоянное осуществление научной организации труда, внедрение автоматизированных систем управления строительством, внедрение прогрессивных форм организации труда;

     5) факторы, отражающие влияние технического  прогресса в строительстве: новые  строительные материалы, внедрение  прогрессивной технологии строительного производства, новая строительная техника, транспортные средства и т.д. 

     3.3 Изменение в организационной  культуре ЗАО «Дорожник» 

     Развитие  организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

     Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется  внимание, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, моделирование  ролей и обучением персонала и критериями в кадровой работе. Например, соблюдение ритуалов, обрядов и традиций в ЗАО «Дорожник» также может способствовать поддержанию организационной культуры предприятия.

     Организационная культура предприятия с течением времени может претерпевать изменения. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведения могут провести к изменениям культуры организации, и наоборот.

     В действительности, изменение культуры в ЗАО «Дорожник» происходило давно. И это стало насущной необходимостью.

     Поскольку устоявшаяся культура сложилась  уже давно и не подвергалась практически  никаким изменениям, то назревшие  изменения следует проводить  постепенно (изменения займут, возможно, даже несколько лет, поскольку резкие изменения, в данной ситуации, способны принести сильные «разрушения»). 

     На  предприятии работают, в основном, люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Изменение, в данном случае, должно происходить следующим образом. Желание изменить культуру предприятия должно исходить от высшего руководства. На руководящую роль отдельно взятого отдела или цеха выдвигается лидер из бывших рядовых сотрудников, который является приверженцем изменений культуры предприятия (а лучше подобные действия совершить сразу в нескольких структурных подразделениях). Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

     При проведении изменений в  организационной культуре ЗАО «Дорожник» возникнет ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это станет явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

     Изменение организационной культуры предприятия не должно сопровождаться резким сокращением численного состава работающих – это вызовет сильно недовольство со стороны рабочих и служащих и загубит на корню любую хорошую идею.

     Но  необходимо сформировать в сознании работающих так называемый внутренний «образ предприятия». Т.е. каждый из сотрудников должен иметь представление о том «какие мы? чем отличаемся от других? какие цели преследует наше предприятие?». Без этого представления практически невозможно добиться эффективной работы.

     Необходимо  выработать в сознании работающих так называемый «патриотизм предприятия». Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своего предприятия:

• наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
• объективная оценка достижений работника
• возможность профессионального и карьерного роста
• хороший психологический климат в коллективе
• гарантии социальной защиты работников
• ощущение значимости, важности выполняемой работы
• взаимопонимание с непосредственным руководителем

     Если  говорить об объективных элементах организационной культуры необходимо отметить, что предприятии нужно повысить эстетический уровень, т.е. выполнить строительные и отделочные работы в цехах и некоторых отделах предприятия из современных отделочных материалах.

     Чтобы внести изменения в субъективные элементы в организационной культуре необходимо долгое время проработать в ЗАО «Дорожник» и знать все верования, мифы, легенды, ценности этого предприятия.

     Каждый  сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру  организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

     Многие  предприятия каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру и культуру. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     В данной курсовой работе было проведено  исследование внутренней среды организации.

     В теоретической части мы определили, что внутренняя среда заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а, следовательно, и выживать в определенном промежутке времени. Основными факторами  внутренней среды организации являются: структура, цели, задачи, технология, персонал, ресурсы, культура. Структура организации – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Задача – это предписанная работа, серия работ или ее часть, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология – имеет широкое значение и определяется как средство преобразования ресурсов – будь  то люди, информация или физические материалы преобразуют в  конечный продукты и услуги. Персонал – это основной элемент организации: руководители и подчиненные. Ресурсы – это все виды ресурсов поступают из внешней среды. Организационная культура –  это система ценностей, норм и правил, разделяемых всеми сотрудниками организации.