Внутренняя среда организации

     Таким образом, рассмотренные функциональные службы фирмы образуют диапазон потенциальных возможностей, который существенно влияет на стратегический успех фирмы. Данный потенциал обладает системными свойствами (способы подразделения задач, способы их взаимосвязи; культура организации; структура полномочий внутри функций и между ними), которые играют большую роль для качества функционального потенциала.

     Анализируя  подход И. Ансоффа к исследованию внутренней среды, можно сделать вывод: ученый, безусловно, уделяет особое внимание внутренней среде организации как одному из основных факторов, влияющих на выработку эффективной стратегии. При этом особенностью подхода выступает не столько рассмотрение функционального потенциала фирмы, сколько особый упор на общее руководство организацией, пристальное и всестороннее его исследование. Это обусловлено, по мнению И. Ансоффа, особым значением общего управления для выработки действенной стратегии поведения фирмы.

     По  мнению Боумэна, на стратегию фирмы  влияют такие составляющие ее внутренней среды, как структура, культура, ценности и ресурсы (рис. 1.1).

     

     

     

     

       
 

Рисунок 1.1 – Составляющие внутренней среды организации по К.Боумэну

     Рассмотрим  данные составляющие более подробно.

     1. Структура и системы.

     Организационная структура должна быть достаточно эффективной во избежание банкротства фирмы. Она оказывает серьезное влияние на стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений доминируются руководством. Структура также во многом определяет способность фирмы гибко реагировать на изменения внешней среды.

     Системы также могут способствовать или  мешать реализации стратегии. Например, отсутствие систем документации приводит к дублированию уже проделанной  работы или утрате информации. А  системы контроля предназначены для определения степени приоритетности той или иной проблемы в деле успешной реализации стратегии.

     2. Культура, стиль и ценности.

     Внутрифирменные ценности могут быть значительной движущей силой. Они возникают как результат  традиций, имеющих длительную историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Это сила, под влиянием которой фирма продолжает функционировать. Проблемы же возникают тогда, когда они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.

     Для различных фирм характерен и свой стиль управления, который так же, как в случае с ценностями фирмы, может хорошо вписаться в стратегию, а может и войти с ней в противоречие.

     Таким образом, внутрифирменная культура, стиль руководства и ценности могут как способствовать реализации стратегии поведения, так и являться барьером на ее пути. Поэтому очень важно установить их соответствие сущности выбранной стратегии фирмы.

     3. Навыки и ресурсы.

     Навыки  и ресурсы организации во многом влияют на степень ее компетентности, а, соответственно, и на успех реализуемой стратегии. Поэтому перед тем, как начать разработку стратегии многие фирмы стремятся наладить у себя систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся  ресурсов на функциональной основе. Оценка организации может быть представлена в форме функционального подхода ко всей организации или к отдельным ее составляющим. Имея в виду определенный объем навыков и ресурсов, определяются направления, где фирма могла бы проявить наибольшую компетенцию:

1. экономия на масштабах производства;
2. знания и опыт. Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников может помочь фирме стать уникальной. Вопрос в том, воспользуется ли она этой возможностью;
3. кооперация как фактор успеха. Она может быть создана только при наличии эффективной внутрифирменной системы обмена информацией;
4. время реакции (реагирования). Рассматриваются вопросы, касающиеся того, сколько времени нужно на выполнение заказа, выпуск нового продукта, для приспособления к новым условиям конкретного покупателя и др. Эти вопросы жизненно важны при решении задач по снижению издержек и развитию конкурентных преимуществ.

     Таким образом, подход К. Боумэна к исследованиям  внутренней среды фирмы основан  по большей части на «мягких» переменных организации, хотя не умаляется роль и ее «жестких» переменных (структуры и систем).

     Но  наибольшей практический интерес вызывает метод исследования внутренней среды  организации, основанный на изучении ее функциональных областей.

     В российской практике он получил наибольшее распространение по причине своей  доступности. Авторами данного подхода являются О.С. Виханский и А.И. Наумов.

     Они предлагают рассматривать внутреннюю среду как совокупность нескольких функциональных срезов:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
2. организация управления (коммуникации, оргструктуры, нормы, правила, процедуры, иерархия, распределение и ответственность и др.);
3. производство (организационные, операционные, технико-технологические характеристики, НИОКР, то есть изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);
4. финансы фирмы (процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестированных возможностей и т.д.);
5. маркетинг (процессы, связанные с реализацией продукции: стратегия продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продута на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения);
6. организационная культура.

     При анализе внутренней среды стратегическое управление интересует, как сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и сама она в целом. Поэтому целесообразно рассматривать функциональный анализ внутренней среды для выработки наиболее эффективной стратегии поведения фирмы в перспективе. 

     1.3 Исследование внутренней  среды организации по функциональным областям 

     Несмотря  на существующее многообразие взглядов в отношении методов анализа  внутренней среды организации, наиболее оптимальным и доступным является метод анализа деятельности функциональных подразделений. Он дает исчерпывающую информацию о внутреннем потенциале компании, на основе которого вырабатывается действенная стратегия поведения. Таким образом, соответственно, возможностей организации как одного из элементов, оказывающих существенное влияние на стратегические действия компании в будущем.

     В данном случае внутренняя среда рассматривается  как совокупность нескольких срезов: кадрового, организационного, маркетингового, финансового и среза организационной культуры. Рассмотрим их сущность и значение для формирования будущей стратегии более подробно.

     Пожалуй, наиболее важным можно назвать кадровый срез внутренней среды. Это обусловлено  тем, что стратегическое управление рассматривает работников организации как ее основную ценность и источник благополучия. Именно кадры организуют функционирование всех остальных срезов. В этой связи следует придавать особое значение построению эффективной системы управления персоналом, строящейся на формировании и развитии трудовых ресурсов.

     В данном случае первый этап должен представлять последовательную совокупность нескольких стадий:

     1) планирования потребности в кадрах, основанного на стратегии, целях,  задачах организации

     2) набора трудовых ресурсов, который проводится как внешним, так и внутренним способом;

     3) отбора подходящих по профессиональным  и личностным качествам кандидатов;

     4) определения уровня заработной  платы и льгот привлечения  и сохранения ценных работников. Данная стадия оказывает сильное  воздействие на достижение целей организации, а, следовательно, на содержание и реализацию стратегии, поскольку характер вознаграждения способствует мотивации работников на достижение желаемого уровня производительности труда.

     Не  менее серьезный интерес у  разработчиков стратегии поведения фирмы вызывает исследование маркетингового среза, поскольку «оперативная и достоверная информация маркетинга во многом определяет успех реализации товаров (услуг) фирмы, а, соответственно, и ее миссии» [6, 302]. В данном срезе также существует ряд последовательных действий, подлежащих тщательному анализу с целью построения успешной стратегии поведения.

     Поскольку задачей маркетинга выступает удовлетворение спроса со стороны потребителей, то первоначально необходимо установление целевого рынка, от которого зависит стратегический план маркетинга фирмы в целом. Целевой рынок, в свою очередь, ставит перед производителем два варианта выбора:

1. массовый маркетинг. Ориентирован на продажу максимального количества однотипного товара по доступной цене, а также на создание у покупателей позитивного образа фирмы-производителя.
2. сегментация рынка. Предполагает выделение специализированных групп потребителей, объединенных какими-либо характерными особенностями вкусов, пристрастий, моды и др. В этом случае не ставится цель максимизировать сбыт. Товар привлекает своей броскостью, неординарностью. Фирма имеет возможности быстрой смены производства при изменении моды, а также принимает активное участие в формировании последней через рекламу, СМИ и др. При выборе сегмента рынка следует учесть ситуацию с конкурентами, сильные и слабые стороны выпускаемого товара, а также ряд специфических факторов, влияющих на объем и границы сегмента рынка: демографические, климатические, национальные, социальные факторы, различие в уровне доходов, образовании, культуре населения и т.д.

     Большое значение для разработки стратегии  поведения фирмы имеет маркетинговый  анализ кривой жизненного цикла продукта (автор – Теодор Левит) [7, 91] (рис. 1.2).

     

       Рисунок 1.2 – Кривая жизненного цикла продукта

      Работа  по продвижению товара должна вестись  четко в соответствии с этапом его жизненного цикла. Поэтому очень  важно учитывать исследования жизненного цикла товара в разработке стратегии  фирмы, поскольку от этого зависит  реалистичность ее реализации в будущем.

     Следует учитывать, что работа по продвижению  товара должна вестись целенаправленно  на отдельные группы потребителей с  учетом их особенностей, а также  особенностей самого товара. При этом необходимым условием должна стать  зависимость между этапом жизненного цикла товара и методами продвижения последнего.

     Наиболее  распространенными каналами товаропродвижения  являются оптовая и розничная  торговля. При этом существенный эффект могут принести персональные продажи, представляющие собой личные беседы с потенциальными покупателями.

     Реклама играет особую роль в продвижении  товара на рынок. Это наиболее массовый и эмоциональный вид товаропродвижения. И хотя затраты на нее непрерывно увеличиваются, главное достоинство  налицо – массовость аудитории.

     Особым  фактором в товаропродвижении выступает  уровень пред- и послепродажного  обслуживания потребителя.

     В ходе исследования маркетингового среза  фирмы невозможно прогнозировать ее ценовую политику. Поскольку цена – важный фактор маркетинга, она  имеет большое влияние на спрос. В связи с этим может быть принята ценовая или неценовая конкуренция.

     Сущность  первой состоит в снижении цен  до минимума, снижении расходов за счет упаковки, продвижения, поставки, уровня сервиса. Товар, таким образом, становится доступнее, повышается его конкурентоспособность, а, соответственно, и спрос на него.

     Неценовая же конкуренция основное внимание уделяет  качеству товара, его надежности и  престижности фирмы. Цена здесь перестает  быть фактором, определяющим спрос; главное  – образ фирмы и ее товара.

     Анализ  маркетингового среза фирмы позволяет  определить возможное положение  последней в долгосрочной перспективе  с точки зрения реализации продукции (услуг). При необходимости вносят коррективы в политику маркетинга, где особое место занимает анализ установления цен. С данных позиций определяется влияние маркетинга на формирования общефирменной стратегии поведения.