Внутренняя среда организации

     Значительное  место в анализе внутренней среды  фирмы занимает и финансовый анализ. Он способен принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

     Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, а также относительное положение  организации в сравнении с конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних слабых и сильных сторон в долгосрочной перспективе, а, значит, оказывает существенное влияние на разработку стратегии фирмы с точки зрения имеющихся финансовых ресурсов.

     Очень важно, чтобы предприятие было платежеспособным. В этом случае сумма текущих активов (запасов, денежных средств, дебиторская  задолженность и др.) должна быть больше или равна внешней задолженности  предприятия.

     Еще одним показателем, характеризующим надежность предприятия как делового партнера, является оборотный капитал – разница между текущими активами и краткосрочными обязательствами. Оборотный капитал позволяет увеличивать масштабы деятельности предприятия и гарантирует выполнение обязательств.

     Не  менее важным показателем при  проведении финансового анализа  фирмы, является ликвидность. Это соотношение  между текущими архивами и краткосрочными обязательствами. Если оно меньше единицы  – предприятию нечем платить  долги;  если оно равно единице, то у предприятия соблюдается баланс, но нет финансовой свободы; при соотношении, значительно большем единицы, имеют место «дорогостоящие» текущие активы.

     Состояние вышерассмотренных показателей  достаточно точно характеризует  финансовое состояние предприятия  и степень его надежности как делового партнера. От этого во многом зависит характер взаимоотношений с финансовыми институтами и, соответственно, наличие кредитных линий.

     Таким образом, анализ финансового положения  предприятия вносит существенную лепту  в разработку общефирменной стратегии поведения, поскольку является важным этапом в исследовании внутренней среды, определяющим составление финансовых ресурсов.

     Значительное  место в процессе анализа внутренней среды предприятия занимает производственный срез. В данном срезе внимание разработчиков стратегии должно быть сосредоточено на исследовании системы, представляющей полную систему производственной деятельности организации. Ее основное назначение – производство продукции (услуг) для удовлетворения конкретных потребностей.

     Операционная  система состоит из трех подсистем:

1. перерабатывающей подсистемы;
2. подсистемы обеспечения;
3. подсистемы планирования и контроля.

     Функционирование  любой операционной системы тесно  связано с рядом других функциональных подразделений, поскольку хорошо отлаженные внутрифирменные отношения, связи способствуют оптимизации деятельности каждого подразделения и фирмы в целом. Так, операции зависят от инженерной функции, обеспечивающей проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов, от маркетинга, который должен обеспечивать надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов, от финансовой функции, представляющей капиталы в нужное время и в нужных объемах для расширения мощностей и поддержания текущей работы производства, от функции трудовых ресурсов, несущей ответственность за вербовку, отбор, обучение кадров для операционной системы. Только такая тесная функциональная взаимосвязь способна обеспечить организации положительные результаты ее деятельности. Поэтому данные вопросы необходимо рассматривать как элемент изучения внутренней среды организации.

     Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность  различными методами. Наиболее очевидный  из них – снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Другими методами могут стать высокие технологические характеристики продукции, надежность изделия, его прочность, скорость доставки, «индивидуализация» изделий по требования заказчика, внедрение продукта на рынок, гибкое регулирование объема.

     Еще одна составляющая внутренней среды организации – организационная культура.

     Большинство теоретиков и практиков менеджмента  сходятся на следующем определении  культуры организации: «организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения. Эти ценности передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения» [1, 351].

     Анализируя структуру организационной культуры в ней выделяют три уровня, такие как:

     - «поверхностный», включающий видимые  внешние факты (технология, архитектура,  использование времени, поведение,  язык, лозунги и т.п.);

     - «подповерхностный», подвергающий  изучению ценности и верования, разделяемые членами организации. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей;

     - «глубинный», включающий базовые  предположения, которые трудно  осознать даже самим членам  организации без специального  сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие оргкультуру.

     При этом оргкультура требует всестороннего  развития, что, в свою очередь, предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

     Чрезвычайно важно для любой организации  проводить изучение влияния культуры на организационную эффективность. Это связано с выбором подхода  к данному изучению, а также  с выбором переменных. Существует много моделей влияния культуры на организационную эффективность.

     Итак, представленное управленческое обследование внутренней среды организации дает четкую оценку ее функциональных зон  и выявляет, таким образом, стратегически  сильные и слабые стороны фирмы. При этом руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут «подождать» и те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние функциональные силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Исследование внутренней  среды ЗАО «Дорожник» 

     2.1 Анализ структуры ЗАО «Дорожник»            

     Структура организации – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционированием и развитие организации как единое целое.

     Итак, проанализируем организационную структуру ЗАО «Дорожник».

     Высшим  органом управления объединения  является общее собрание акционеров. Акции ЗАО «Дорожник» распределены среди его участников, и их передача третьим лицам осуществляется только при согласии членов общества. Общее собрание определяет генеральную линию экономического и социального развития общества, решает вопросы о изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, определяет размеры дивидендов на каждую акцию, а также устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между трудовым коллективом и администрацией, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.

     Для текущего административного руководства  обществом и для решения вопросов оперативной деятельности объединения назначен единоличный исполнительный орган – Генеральный директор. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

     Общее собрание объединения созывается Генеральным  директором не реже одного раза в год.

     Полномочия  и функции исполнительного органа определяются Уставом ЗАО.

     Организационная структура ЗАО «Дорожник» представлена на рис. 2.1.

     Во  главе предприятия стоит генеральный  директор (он же главный конструктор).

     Подразделения и работники ЗАО, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ЗАО реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

     Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия

      Аппарат управления ЗАО «Дорожник» построен таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязанное единство всех частей предприятия, а именно научно-технических, экономических и организационных отношениях, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов и соответственно для увеличения производительности.

     В соответствии со структурой управления ЗАО «Дорожник» верхний уровень управления представлен: генеральный директор; начальник производства; начальник отдела кадров; начальник ОТК (отдел технического контроля); начальник отдела материально – технического снабжения; главный инженер; главный бухгалтер.

     Генеральный директор организует всю работу ЗАО и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет ЗАО во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

     Начальник отдела кадров подчиняется генеральному директору, а ему непосредственно подчиняются отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

     Существует  инженер маркетолог, который подчиняется  начальнику производства, а ему подчиняется отдел маркетинга и сбыта. Он ищет потенциальных покупателей выпускаемой продукции и занимается рекламой, исследованием рынков сбыта.

     Начальник по производству - самая, пожалуй, ответственная должность на ЗАО. Он руководит работой производства ЗАО. Все научно-производственные разработки доводятся до опытных образцов. Ему непосредственно подчиняются начальник механосборочного цеха, ИТР цеха.

     Главный бухгалтер – экономист ЗАО «Дорожник» руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Он осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа. Ему подчиняются бухгалтер и экономист. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

     Отдел главного энергетика и механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение ЗАО электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.