Сущность планирования прибыли в туристском бизнесе

     Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших  успехов, чем другие фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.  
 
4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.  
     Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма "Cresta Tourism Travel and Trade", например, сосредоточила свои усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь.  
     Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: "Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?".  
 Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы.  
 Рассмотрим, что произошло с фирмой "Спутник", поддерживающей общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры "Спутника" решили начать срочное изучение предлагаемых ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой проблемы было то, что из 15000 клиентов "Спутника", в частности в московском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся. Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы менеджеров по проверке и просмотру предложений. Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не нужны.  
     Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосредотачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 % снижения цен.  
     Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент не исследовал их.  
 
Определение потенциала улучшений  
 
     При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры:

• Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?
• Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведен ные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли?
• Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?
• Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: "Нет".
• Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

     Подобные простые  вопросы могут быть разработаны  для каждой области туристского  бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.  
     Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов. 
     В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.  
 
     Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

• наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства;
• стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;
• убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;
• уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.

 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 
 
SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)  
 
Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу.
3. Статус признанного лидера.
4. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.
5. Наличие собственных технологий и стандартов.
6. Относительно низкие затраты.
7. Эффективная реклама.
8. Надежный и профессиональный менеджмент.
9. Эффективные производственные мощности.
10. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

Слабые  стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.
2. Устаревшие производственные мощности.
3. Низкая прибыльность.
4. Отсутствие навыков и профессионализма у работников предприятия.
5. Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных отделов.
6. Отставание в научно-исследовательских разработках.
7. Узкая продуктовая линия.
8. Неблагоприятный имидж фирмы на рынке.
9. Слабые каналы сбыта.
10. Высокие по отношению к конкурентам издержки производства.
11. Отсутствие финансовых и материальных ресурсов.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.
2. Диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции.
3. Падение торговых барьеров.
4. Благодушие конкурентов.
5. Увеличение темпов роста рынка.

Угрозы  фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.
2. Рост продаж товаров-заменителей.
3. Снижение темпов роста рынка.
4. Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют.
5. Лоббирование.
6. Спад в экономике.
7. Изменения во вкусах потребителей,
1. Неблагоприятная демографическая ситуация.

ПРИЛОЖЕНИЕ  1.2

Определение бизнеса и миссии фирмы 
(на примере ОАО "Аэрофлот -Российские международные авиалинии")

 
 
Бизнес фирмы:  
 
     Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам.  
Миссия фирмы:  
     Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием с целью повышения эффективности их деятельности.

Формулировка  целей и построение дерева целей 
 
Цель фирмы:  
     Достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования "Аэрофлота", увеличив в 1998 г. перевозку пассажиров до 4 млн человек и перевозку грузов до 100 тыс. тонн. Удержать лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок.  
 
     1. Учет растущих потребностей потребителей.  
          1.1. Повышение уровня сервиса.  
               1.1.1. Расширение ассортимента товаров магазина беспошлинной торговли на борту самолета.  
                    1.1.1.1. Расширение ассортимента напитков на борту самолета.  
                    1.1.1.2. Расширение ассортимента питания на борту самолета с учетом национальных и религиозных особенностей пассажиров.  
                    1.1.1.3. Предоставление возможности прослушивания музыкальных программ и просмотра видеофильмов.  
                    1.1.1.4. Оказание медицинской помощи на борту самолета.  
                    1.1.1.5. Помощь в заполнении таможенных и иммиграционных карточек в соответствии с правилами страны пребывания.  
               1.1.2. Расширение комплекса услуг в сфере гостиничного бизнеса.  
                    1.1.2.1. Совершенствование системы доставки пассажиров автотранспортом.  
                    1.1.2.2. Усовершенствования в международной сие-, теме бронирования.  
          1.2. Повышение доступности авиаперевозок для клиентов.  
               1.2.1. Снижение тарифов на полеты и перевозки.  
                    1.2.1.1. Увеличение пассажиропотока.  
                    1.2.1.2. Повышение коэффициента занятости кресел.  
 
     2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.  
          2.1. Повышение надежности полетов.  
               2.1.1. Более точное соблюдение расписания полетов.  
          2.2. Повышение безопасности полетов.  
               2.2.1. Повышение квалификации персонала.  
               2.2.2. Обеспечение медицинской безопасности полетов.  
 
     3. Сокращение числа полетов на убыточных маршрутах.  
 
     4. Эксплуатация более вместительных самолетов на маршрутах с наибольшим потоком пассажиров.  
 
     5. Совершенствование системы продаж.  
          5.1. Открытие новых представительств.  
          5.2. Расширение агентской сети.  
          5.3. Реализация программы "Аэрофлот-Тур-Груп".  
          5.4. Заключение договоров GSM (горюче-смазочные материалы).  
 
     6. Совершенствование расписания.  
          6.1. Создание единой сети международных и внутренних авиалиний.  
               6.1.1. Состыковка рейсов.  
          6.2. Увеличение числа рейсов.  
               6.2.1. Расширение географии полетов на внутренних и международных линиях.  
               6.2.2. Открытие новых рейсов.  
               6.2.3. Введение дополнительных рейсов в пик сезона.  
               6.2.4. Введение дополнительных рейсов в ночное время.  
               6.2.5. Открытие чартерных рейсов на постоянной основе.  
 
     7. Увеличение объема перевозок.  
          7.1. Увеличение частоты полетов.  
          7.2. Увеличение налета на каждый самолет.  
 
     8. Увеличение парка воздушных судов.  
          8.1. Закупка новых самолетов.  
          8.2. Аренда самолетов.  
 
     9. Сертифицирована оборудования.  
 
     10. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.  
 
     11. Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2.  
 
     12. Совершенствование работы АТЦ.  
          12.1. Развитие производственной базы АТЦ.  
          12.2. Строительство новых ангаров в АТЦ.  
          12.3. Улучшение регламентного ремонта самолетов.  
          12.4. Улучшение техобслуживания самолетов.  
 
 
 
 
 
 

                                                   Дерево целей

Заключение.

Итак, курсовая работа раскрывает сущность планирования прибыли в туристском бизнесе, ее плюсы и минусы. Дается ответ на вопрос: «в чем же причина успеха или неуспеха компаний, осуществляющих планирование прибыли».  Так же поднимается вопрос активного участия человека в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности, в туризме.  
     И, наконец, показывается, что на самом деле является окончательным результатом данного подхода. Если увеличение прибыли входит в привычку компании месяц за месяцем, год за годом, то руководство организации должно самим бюджетом быть "готово бросить вызов всем и вся". Необходимость повышения дохода должна внушаться каждому исполнителю. Такой путь, однако, не является тем "секретным оружием", которым этого можно достигнуть. Единственный ключ к этому - всеобщая дисциплина в компании: атмосфера объективных поощрений, приветствие изменений и награды за достижения. Создание и поддержание такого климата и последующий анализ - это одна из основных и наиболее сложных задач топ-менеджмента (высшего руководства управления).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы:

1. Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. Учебное пособие. М.: Приор, 1998.

2. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

3.www.biblio-tour.ru