Сущность планирования прибыли в туристском бизнесе

Содержание.

1. Планирование прибыли компании. 3
1. Выявление предположений. 4
2. Проблема участия в планировании. 8
3. Взаимосвязь функций сотрудников 10

2. Источники прибыли в туризме 13 
3.Новые методы анализа 15

4. Увеличение прибыли 21 
4.1. Факторы роста прибыли 23 
4.2.Препятствия для роста объема прибыли 25

4.3.Задачи топ-менеджмента 28

5.  ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 35

6.  ПРИЛОЖЕНИЕ 1.2. 36

7. Заключение 40

8. Список литературы 41 

 
ВВЕДЕНИЕ

Одним из основных искусств управления является увеличение прибыли в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. Важно стремление менеджеров понимать, что они выполняют нужную работу, удерживая снижение затрат близко к общепринятому, хотя это часто оказывается необоснованным. Начавшееся движение по снижению затрат в туризме приносит иногда прямо противоположные результаты. За несколько месяцев старые привычки и отношения начинают преобладать, и снова накапливается вес лишних расходов. Формально планирование прибыли некоторыми компаниями было осуществлено с большим успехом, другие же вовсе потерпели неудачу.

Человек все  более активно участвует в  разработке путей достижения прибыли  в отдельной функциональной области, в частности в туризме. Творческое исследование и наступательный маркетинг  могут формировать объем продаж, но реализация все еще далека от того огромного импульса, каким можно достичь прибыли при этом объеме. Технологические усовершенствования редко вызывают соответствующие улучшения эффективности туристских операций. Однако чрезмерно высокие подготовительные затраты не могут быть приемлемы, когда в распоряжении имеется ряд проверенных корректирующих мер, являющихся несколько традиционными, а остальные переплетаются с новыми аналитическими технологиями.

Актуальность  изучения источников прибыли сферы туруслуг подтверждается наличествующим в настоящее время перенасыщением рынка туруслуг. От турпредприятий требуются решительные маркетинговые усилия по сохранению или увеличению доли рынка, продвижению предлагаемых услуг, увеличению выручки и прибыли от реализации турпродукта.

Главная цель данной работы – определение путей увеличения выручки турпредприятия за счет реализации мер по совершенствованию управления маркетинговым процессом. Способ реализации задач данной работы - проведение исследования маркетинговой среды туристического рынка и составление комплексного маркетингового плана турфирм в целях увеличения прибыли.

Задачи исследования:

- изучение теоретических  основ планирования прибыли в  туризме;

- определение  факторов роста и снижения  прибыли;

- изучение способов  преодоления трудностей и негативных  факторов роста прибыли турфирмы;

- разработка  маркетингового плана турфирмы, направленного на увеличение  прибыли.

1. Планирование прибыли компании  
 
     Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.  
     Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.  
     Во многих областях туристской деятельности на Западе подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они с готовностью согласятся, что планирование прибыли может быть захватывающей идеей, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - "по крайней мере, не в нашем бизнесе".  
  Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.  
 Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?  
 Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:

1. Планирование прибыли является нереалистичным.
2. Это работа штатных специалистов.
3. Это не касается линейных менеджеров.
4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.

     Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они  должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.  
 
1.1. Выявление предположений.  
 Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим:  
     "Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %. Эти ребята живут, как в тумане";  
 
     "Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?";  
 Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа "быстро возрастающие продажи", "изменение предлагаемых образцов" и "увеличение важности новой продукции". Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:

• На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?
• Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?
• Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?

     Очевидно, что  перспективное планирование должно принимать во внимание собственные  силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции  в сфере бизнеса, определяя, где  она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество (см. приложение 1).  
 Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.  
     При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:

• С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
• Сколько сделано усовершенствований и за какое время?
• Каковы предположения относительно доступности ресурсов?

     Эти вопросы  кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.  
     Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, "нам не следует увеличивать прибыль"), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании.  
 
     С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.  
     Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1). Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.  

Убеждение, что  точное планирование прибыли не может  быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди топ-менеджмента  нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.  
       Например, ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" разработало стратегию, которая помогает компании удерживать лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок (см. приложение 1.1.). Авиакомпания рассматривала множество вариантов. "Аэрофлот" определил приоритеты среди нескольких сегментов рынка. Это должно было определить варианты для расширения производственных возможностей предприятия в условиях интенсификации производства, а также направление деятельности предприятия.  
      Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.

        Та же самая модель увеличила прибыль этой компании, планирующей свои возможности, и дала четкие ответы на следующие вопросы:

• Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
• Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
• Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
• Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
• Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?

     Такие вопросы  встают перед каждой, в том числе  и туристской, компанией. Но в некоторых  ситуациях ответы оказываются более  сложными, чем в других. Новая  информационная технология дает возможность  менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.  

1.3. Проблема участия в планировании  
     Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно касаться линейных менеджеров. Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.  
Toп-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.  
 
     Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:

1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?

     Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.  
 
     Так, перед одним из крупнейших туроператоров "Натали-турс" (Россия) стояла проблема улучшения эффективности продаж путем изменения тактики обеспечения продаж. Проблема заключалась в том, что, имея огромную сеть турагентов, компания испытывала сложности с приемом заказов на бронирование от своих клиентов, поскольку осуществить такой объем работы при помощи телефонов и факсов было очень сложно.  
     Чтобы решить проблему, управление разработало новую систему продаж, сообщая продавцам, что от них требуется и каким образом будет измеряться эффективность. Фирмой была разработана специальная программа компьютерного бронирования туров и ведения реестра клиентов, упорядоченных по маршрутам поездки, датам заезда, отелям и продолжительности туров. Основываясь на ясно определенных критериях для каждого вида продаж, система сравнивает эффективность реального выполнения работ по отношению к запланированному.  
     Это подчеркивает необходимость четкого соответствия счетов (книги запросов и продаж) туристским стандартам и принуждает сотрудников к четкому планированию реализуемого плана счетов. Потенциал каждого счета установлен совместным решением группы, включающей продавцов, менеджеров по продажам и специальных менеджеров-консультантов.  
     Специальные коммерческие отчеты, составляемые при помощи компьютеров, показывают менеджерам по продажам: