Система сервис-менеджмнт

   Система сервис-менеджмента  и ее применение на примере сервисных  предприятий. На каких  направлениях развивается  данная система? Основные требования к организации  сервис-менеджмента. Основные показатели функционирования системы  сервис менеджмента.

      Сервис-менеджмент – это регулярная система обеспечения качественного обслуживания покупателей и клиентов фирмы. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента – постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и т.д.

   В основе качественного обслуживания клиентов лежит ряд основных составляющих системы сервис-менеджмента:

     1. Стандарт обслуживания. Каждое направление бизнеса имеет свой набор критериев качественного обслуживания – формализованные и негласные стандарты отрасли. Например, в сфере розничной торговли под сервисом понимают доброжелательность и компетентность в процессе консультации, в среде fast food – скорость, чистоту обслуживания и качество блюд, для банка важна глубина консультации, конфиденциальность и доверие клиента к эксперту. Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строится комплексная система обучения и контроля. Так, содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. На систему мотивации содержание стандартов влияет мало. Однако сам факт наличия прозрачных объективных требований, а также вознаграждение выполняют важную роль для персонала.

    2. Центр ответственности. Это главный компонент системы, поскольку без лидера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен. Это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем и менеджером по персоналу. Иногда включены PR-менеджер, маркетолог, специалист по контролю выполнения стандартов.

    3. Программа контроля качества обслуживания. Даже самые совершенные стандарты и обученный персонал будут неэффективны без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль как одна из основных функций менеджмента должен быть системным и объективным. Один из эффективных инструментов осуществления контроля - программа Mystery Shopping. Также уместно в некоторых случаях (при контроле операционных стандартов: мерчандайзинг, качество блюд, чистота и пр.) проводить внутренние инспекции силами штатных экспертов компании.

    Рекомендуется выполнять программу Mystery Shopping силами внешнего агентства, что позволит избежать политических, стратегических сложностей в использовании результатов программы. Внешние оценки качества обслуживания воспринимаются более объективными и непредвзятыми, нежели данные программы, выполняемой внутри компании. Кроме того, результаты программы Mystery Shopping могут использоваться в системе оценки и вознаграждения сотрудников (аттестация персонала) наряду с показателями личных и коллективных продаж и другими результатами.

    4. Обучение персонала. Система обучения персонала должна быть комплексной, т. е. уделять внимание не только обучению персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучению техническим знаниям о товаре/услуге, правилам торговли, работы на предприятии.

    Процесс обучение затрагивает не только вновь пришедших сотрудников, но и распространяется на «старый» персонал и рассчитан на повышение его квалификации. Обучение и инструктирование  персонала рассматривается  как постоянный процесс. Тренинг никогда не должен восприниматься как несущественная часть работы, выполняемая иногда, когда есть немного свободного времени. Обучение – это путь к максимальному использованию потенциала сотрудника. Обучение – это способ получить в работе лучшие результаты.

    Процесс обучения осуществляется силами менеджеров, а так же менеджерами по обучению персонала.  Но хотелось бы обратить внимание на то, что обучение и инструктирование  является  непосредственной обязанностью менеджеров, руководящих сотрудниками на повседневной основе.

    Новых сотрудников нужно обучать принятым в компании стандартам, для уже работающих проводить работу по совершенствованию навыков их использования. Для вновь принятых сотрудников должна быть разработана стандартная программа обучения, с указанием сроков, ответственных, форм контроля и т.д. Наиболее эффективна в обучении новых сотрудников система наставничества, когда новичка на практических примерах «натаскивает» один из лучших сотрудников или непосредственный руководитель.

    5. Система мотивации персонала. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений и цементирует результат.

    В ходе разработки материальной части  системы мотивации необходимо четко  сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями фирмы. Компонент «качество обслуживания» должен определять 25-35% переменной части вознаграждения наравне с финансовым результатом сотрудника, выполнением им внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, документацией и пр.). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет сведена к нулю. Поэтому систему начисления вознаграждения лучше строить на результатах контроля, которые известны персоналу.

    В идеале, система материального стимулирования должна предусматривать три вида воздействия. Первое – поощрения за превышение стандартов обслуживания клиентов. Второе – нормальный уровень оплаты при выполнении стандартов. И третье – наказание за невыполнение стандартов. Нематериальные методы стимулирования должны мотивировать персонал на постоянное улучшение своей работы и на создание корпоративной культуры, ориентированной на высокое качество обслуживания клиентов.

    6. Корпоративная культура и внутренний PR. Корпоративная культура качественного обслуживания – это вершина системы сервис-менеджмента. В компании, которой удалось создать среду, ориентированную на сервис, персонал даже в подсобке, вдали от корпоративных лозунгов и глаз начальства, никогда не будет обсуждать клиента в нелицеприятных выражениях. А каждый новый сотрудник и подразделение максимально быстро становятся приверженцами качественного обслуживания. Идеей качественного обслуживания пропитываются все процессы предприятия. Такая компания имеет имидж предприятия, лучшего по сервису в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. PR-мероприятия по сервис-менеджменту должны быть направлены на создание системы коммуникаций с персоналом. Формы коммуникаций – сайт, корпоративная газета, тематические собрания, конференции и многое другое. Задачи PR решаются и в ходе публичного поощрения лучшей практики обслуживания. К примеру, в одной фирме существовала практика награждения продавцов, лучших по обслуживанию за некий период, прямо в торговом зале магазина, на глазах у коллег и клиентов, причем награждение проводил лично руководитель. Такие акции значительно поднимают авторитет и значимость программы по улучшению сервиса среди персонала.

    Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается за счет приверженности мелочам и превышения ожиданий клиента. Для компании в процессе обслуживания клиента мелочей не бывает – любая неприятная для клиента деталь может испортить его впечатление от компании, даже если во всем остальном обслуживание было на высшем уровне. Поэтому без внимания не должен остаться ни один нюанс в процессе обслуживания. Если же при этом компания сумела превзойти ожидания клиента – он получит мощный позитивный заряд, который с большой долей вероятности сделает его лояльным и постоянным клиентом.

1. Стандарты обслуживания:

• Наличие подробных, недвусмысленных и четких стандартов обслуживания, опирающихся на ожидания и предпочтения данного сектора рынка.
• Связь стандартов с тренингами продавцов по технике продаж - стандарты не должны противоречить содержанию тренингов персонала магазинов.
• Свободный доступ персонала магазина к стандартам обслуживания
• Процедура презентации и обучения контактного персонала выполнению стандартов обслуживания. Может быть функцией учебного центра компании.
• Процедура экзаменации персонала на знание стандартов обслуживания.
• Презентабельное и удобное оформление стандартов (в цвете, с использованием корпоративной символики, фотографий, рисунков и пр.).

2. Обучение персонала:

• Компетентность сотрудников, выполняющих обучение персонала по профильным областям (техника продажи, информация по группам товаров).
• Регулярность обучения.
• Процедура введения в должность новых сотрудников фирмы с обучающими мероприятиями для новых сотрудников.
• Наличие информационных материалов по программе обучения.
• Связь обучения персонала с системой и процедурами аттестации персонала.

3. Контроль выполнения стандартов обслуживания:

• Выполнение Mystery Shopping сотрудниками внешнего агентства: людьми, прошедшими отбор, обучение, тестирование и обладающие опытом и навыками оценки обслуживания.
• Связь критериев оценки со стандартами, принятыми в розничной сети - каждый критерий оценки должен соответствовать стандарту.
• Объективный формат критериев оценки. Оценка должна опираться на фиксацию конкретных действий продавца соответствующих стандартам (приветствие и улыбка), а не на субъективные ощущения и впечатления сотрудника, выполняющего скрытую оценку.
• Оперативная передача магазинам информации по выполненным оценкам. Эффективное использование системы Интернет-отчетности, где все оценки передаются в магазин и центральный офис в течение суток после их выполнения через защищенную паролем Интернет-страницу агентства, осуществляющего акции проверки качества обслуживания, Mystery Shopping.
• Оптимальная выборка – количество оценок за период должно быть достаточным, чтобы рейтинги магазина были статистически достоверны, но и не чрезмерным, чтобы не увеличивать расходы на программу.
• Глубокая аналитика сервиса за определенный период для оценки качества сервиса и выявления недостатков в обслуживании посредством «тайного покупателя» – Mystery Shopping, а также «фокусировки» обучения персонала на исправлении недостатков.

4. Мотивация и стимулирование персонала:

• Многокомпонентность системы аттестации.
• Использование индивидуальных и/или коллективных результатов по сервису в аттестации и вознаграждении сотрудников.
• Аттестация проводится не реже одного раза в год.
• Большинство процедур оценки не является ответственностью директора – используется внешняя объективная информация.
• Четкость и понятность для персонала процедур оценки и системы начисления аттестационных баллов.

5. Внутренний PR сервиса:

• Взаимодействие центра ответственности сервис-менеджмента с PR службой фирмы. Проведение семинаров, пресс-конференций, тренингов персонала.
• Регулярные коммуникации с персоналом на тему важности качественного сервиса – собрания, корпоративные события, корпоративная газета, листовка, письма к сотрудникам и т.д.
• Поощрение лучшей практики в области сервиса – награждение лучших результатов по сервису.
• По сути, главное условие успешности усилий компании по систематизации работы над сервисом и обеспечению качественного обслуживания покупателей – приверженность руководства компании идее качественного обслуживания, которая в этом случае транслируется через все уровни менеджмента к сотрудникам, ежедневно работающим с клиентами, и приводит к построению подлинной культуры сервиса розничной сети.

  Целевая аудитория:

• Компании розничной торговли и\или обслуживания;
• Сервисные центры;
• Производители, продукция которых реализуется посредством розничной торговли, желающие контролировать уровень донесения продавцами \ консультантами технических характеристик товаров данного производителя;
• Рестораны;
• Отели.

      В основном сервис менеджмент как методология  управления применялся сначала для  выполнения задач оперативной деятельности. Для примера, АйТи служба предприятия  – как поддержка деятельности компании (сервис оперативной деятельности) является в первую очередь прекрасным началом для использования новых подходов управления. По опыту компаний, внедривших систему сервис менеджмента, именно с этой службы начинаются производиться изменения и преобразования. В далеком 2000 году, первым на рынке таких отечественных компаний оказался «Альфа»-банк, который внедрил новую систему управления за несколько этапов, первым из которых была реструктуризации АйТи департамента. Эти действия значительно повысили авторитет сотрудников информационной службы среди руководства и других служащих банка.

      К нынешнему 2009 году накопилось достаточно много таких примером, некоторые  из них потерпели фиаско, но большинство  лишь существенно улучшило свои экономические  показатели. Нужно отметить, что  ряд организаций уже на самом  начале своей деятельности уделяют большое внимание организациям различных служб сервиса как и для клиентов так и для своей собственной деятельности.