Проект мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности туристического предприятия

      Отраслевые  особенности, безусловно, накладывают  свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

      Все факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.

      Во-первых, на основные и развитые.

      Основные  факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.

      Развитые  факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами [16].

      Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются  незначительные государственные и  частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.

      Гораздо большее значение для конкурентоспособности  имеют развитые факторы, как факторы  более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные  по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

      Особенностью  развитых факторов является то, что, как  правило, их трудно приобрести на мировом  рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

      Развитые  факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

      Другим  принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

      Общие факторы, к которым М.Портер относит систему работы с персоналом с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.

      Специализированные  факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения [27].

      Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.

      Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

      Из  сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия  при наличии у него развитых и  специализированных факторов. От наличия  и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

      И, наконец, еще один принцип классификации  – деление факторов конкурентоспособности  на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

      Создание  факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон [15].

      Исходя  из рассмотренной выше концепции  конкурентоспособности предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

      При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

      Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

      К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

      К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; расширение каналов сбыта; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания; мотивация и организация работы персонала. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности [26].

      Факторы могут воздействовать как в сторону  повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

      1.3 Методика сравнительного  анализа конкурентов

        Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.  

      Контроль  за конкурентами позволяет удовлетворить  специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше  других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить  их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества  в конкурентной борьбе.

      Анализ  конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

      Анализ  деятельности конкурентов – это  одна из обязанностей специалистов по менеджменту и маркетингу, осуществляемая в целях:

      - выявления существующих и возможных  конкурентов;

      - определения настоящих и потенциальных  конкурентов;

      - исследования слабых и сильных  сторон всех конкурентов;

      - разработки прогнозов вероятной  тактики и стратегии конкурентов [17].

      На  основе государственных регистров  и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих  товары, аналогичные товарам исследуемой  фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (Схема 1) 

 
 

      Схема  1- Матрица первичных характеристик конкурента

      Формируя  базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

         Ответы на первые три группы  вопросов должны обеспечить исходные  данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности  сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

      Процесс анализа конкурентоспособности  предприятия начинается с определения  основных конкурентов.

      Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.

- Выбор  ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться  текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

      - Выбор более мощных конкурентов.  Выбираются предприятия более  мощные в финансовом отношении,  рыночная доля которых выше. Обычно  это предприятия, определяющие  характер конкурентной борьбы  и имеющие явные конкурентные  преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)

      - Выбор конкурентов, обладающих  значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий  как атакующего, так и оборонительного характера.

      - Выбор всех действующих конкурентов  в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

      - Выбор всех возможных конкурентов.  Помимо действующих предприятий  в эту группу входят и потенциальные  конкуренты, которые могут в ближайшей  перспективе появиться на анализируемом  рынке [11].