Помимо решения конкретных
маркетинговых задач важными задачами
функциональных маркетинговых служб является
обеспечение ориентации всей деятельности
организация на использование принципов
маркетинга координация работы всех подразделений
и служб организации в данном направлении.
Функциональная
организация маркетинга является наиболее
простой, однако ее эффектность падает
по мере роста номенклатуры выпускаемых
продуктов и расширения числа рынков сбыта.
Это обусловлено в первую очередь тем,
что в функциональной организации отсутствует
лицо (кроме самого руководителя подразделения
маркетинга, которому помимо маркетинговых
проблем приходится решать также много
других вопросов), отвечающее за маркетинг
отдельных продуктов в целом или зa маркетинговую
деятельность на определенных рынках8.
Географическая организация
- организационная структура управления
маркетингом в которой специалисты по
маркетингу, сгруппированы по отдельным
географическим районам., т.е действуют
по принципу района функционирования
(рынка сбыта): страна, федеральный округ,
область и т. д. Такая структура дает возможность
жить в пределах обслуживаемой территории,
хорошо знать своих потребителей, располагать
довольно точной информацией о своих клиентах
и успешно взаимодействовать с наименьшими
временными затратами и средствами на
разъезды.
Такая организация
позволяет сбытовикам. Иногда данная структура
управления маркетингом носит название
«региональная или территориальная организация
маркетинга». Выбор того или иного названия
во многом определяется тяготением к применению
той или иной терминологии.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура
управлении маркетингом строится по принципу
определенного продукта или предложения:
экстремальный отдых, экологический туризм,
пляжный туризм. Сотрудники службы маркетинга
выполняют все работы, связанные с данными
продуктами: реклама, стимулирование сбыта
и т. д.
Рыночная (сегментная) организация —
организационная структура управления
маркетингом, в которой управляющие отдельными
рынками несут ответственность за разработку
и реализацию стратегий и планов маркетинговой
деятельности на определенных рынках
(сегментах). В оргструктуре могут быть
выделены подразделении, ориентированные
на конкретных потребителей: детский туризм,
бизнес-туризм и т. д.
В широком смысле географическую
организацию также можно отнести к одному
из видов рыночной организации маркетинга,
имея в виду географические (региональные)
рынки.
Это классические структуры,
но они редко применяются в чистом виде.
Чаще организации применяют сочетание
названных критериев, а именно: функционально-продуктовую,
функционально-рыночную, продуктово-рыночную
и функционально-продуктово-рыночную
структуры управления маркетингом.
В функционально-продуктовой
структуре функциональные маркетинговые
подразделения формируют и согласовывают
реализацию некоторых общих для организации
целей и вопросов маркетинга. В то же время
также формулируются задания для функциональных
маркетинговых подразделений в сфере
маркетинга отдельных продуктов и проверяется
их выполнение9.
Данная структура имеет следующие
преимущества:
1) имеется возможность увязывать
разнообразные работы по всему маркетингу
для конкретного продукта;
2) быстрое реагирование на запросы
рынка;
3) анализируются все продукты от наиболее
популярных до наименее популярных.
Но такая структура имеет и
недостатки:
1) на продуктовую структуру
зачастую требуется больше расходов, чем
планируется;
2) несоразмерное расширение
штата сотрудников;
3) существование принципа двойственного
подчинения – прямой руководитель и руководитель
функциональных маркетинговых подразделений.
В функционально-рыночной структуре функциональные маркетинговые
подразделения формируют и согласовывают
определенные единые для организации
цели и определяют проблемы маркетинга.
В то же время за выработку и осуществление
планов маркетинга по конкретным рынкам
отвечают сотрудники, работающие на этих
рынках. Главный плюс – это сосредоточение
маркетинговой работы вокруг нужд определенных
рыночных сегментов, а не вокруг определенных
продуктов. Минусы такой структуры аналогичны
минусам функционально-продуктовой структуры
маркетинга.
Продуктово-рыночная
структура применяется, когда имеются
сотрудники, занимающиеся конкретными
товарными предложениями, и сотрудники,
занимающиеся конкретными рынками. Сотрудники,
занимающиеся продуктами, рассчитывают
объемы реализации и уровень дохода для
своих продуктов, взаимодействуя при этом
с сотрудниками, занимающимися рынками
для определения потенциального объема
реализации. Они отвечают за маркетинг
продукции на всех рынках. Сотрудники,
занимающиеся рынками, в свою очередь
несут ответственность за развитие рентабельных
рынков для имеющихся и возможных продуктов.
Они обладают правом решать вопросы в
сфере своей деятельности по большому
числу маркетинговых проблем: реклама,
дистрибьюция товаров, ценообразование
и т. п10.
Преимуществом такой структуры
маркетинга является управленческая заинтересованность
в каждом товаре и каждом рынке. Но такая
структура управления маркетингом увеличивает
управленческие расходы, не имеет необходимой
организационной гибкости и рождает конфликты.
В функционально-продуктово-рыночной
структуре действующие маркетинговые
подразделения формируют и согласовывают
реализацию некоторых общих для организации
целей и проблем маркетинга. Но вместе
с этим за выработку и осуществление программ
маркетинга для конкретных рынков отвечают
сотрудники, занимающиеся данными рынками.
Они также могут ставить для функциональных
маркетинговых подразделений задачи в
сфере маркетинга на конкретных рынках
и проверять. Существование функциональных
подразделений подавляет увеличение численности
сотрудников.
Если в рамках функционально-продуктово-рыночной
структуры сотруднику, отвечающему за
маркетинг конкретного товара, дать широкие
полномочия, подчинить ему временно весь
персонал из линейных и функциональных
служб, занимающихся разработкой, внедрением,
выпуском, послепродажным сервисом, то
это будет структура управления проектом
по выпуску и маркетингу конкретного товара.
Но не всегда есть возможность
полностью занять персонал, так как. нагрузка
у сотрудников различной специализации
по мере осуществления проекта носит неровный
характер. Помимо этого, у проекта может
быть относительно малый период существования.
А специалисты, как правило, хотят быть
коллективом, организованным на профессиональной
основе.
В структурах управления руководителю маркетинга временно
подчиняется не только персонал конкретных
маркетинговых подразделений, но и персонал
служб, которые занимаются разработкой
и ведут до производства конкретный товар.
Следовательно, любой сотрудник имеет
двойное подчинении, но непосредственно
подчиняется своему линейному начальнику.
Данная структура управления
ликвидирует изъян, свойственный структуре
управления по проекту: постоянная загрузка
некоторых сотрудников, которые занимаются
однообразными видами деятельности. У
данной структуры есть и недостаток. Если
возникают трудности с осуществлением
программы, руководству нередко крайне
сложно выявить виновного и суть появившихся
сложностей.
Таким образом, при организации
маркетинговой службы туристического
предприятия, необходимо придерживаться
следующих методов ее построения:
- простоты маркетинговой структуры.
Проще структура - более мобильным управление
ею и выше шансы на успех;
- эффективной системы связи
между подразделениями. Это обеспечивает
четкую передачу информации и обратную
связь;
- гибкости и приспособленности.
Быстрое изменение спроса, высокие темпы
научно-технического прогресса и другие
факторы требуют изменения стратегии
предприятия11.
Однако, правильный выбор
организационной структуры службы маркетинга
является только предпосылкой для ее эффективной
работы. Деятельность любого предприятия
направлена на достижение поставленных
перед ним целей, которые являются начальным
элементом при разработке планов и программ
маркетинга, что процесс выполнения должен
обеспечить продвижение к определенным
рубежам. Все эти сложности можно преодолеть
с помощью определения достаточно отчетливых
границ полномочий и ответственности
между функциональными руководителями
и руководителями программ.
Глава II. Особенности организация маркетинговых
служб на туристском предприятии
§1. Цели, задачи
и виды планирования в системе маркетинговых
служб
Во всех сферах и на всех уровнях организации
и осуществления предпринимательской
деятельности, в том числе и в маркетинговой
деятельности, требуются подготовка и
упорядочение решений о целях, средствах
и мероприятиях (действиях), которые должны
обеспечивать производство и реализацию
продукции, удовлетворяющей имеющийся
спрос и перспективные потребности покупателей.
Функции подготовки, обоснования, реализации
и контроля таких решений в системе управления
являются составными элементами процесса
планирования.
Планирование как процесс разработки
плана — это непрерывный поиск и использование
новых путей и способов совершенствования
деятельности предприятия в постоянно
меняющихся условиях рыночных отношений.
План может рассматриваться как модель
поведения (настоящего или будущего) фирмы,
как система мероприятий, направленных
на достижение поставленных менеджментом
целей.
План предприятия включает систему мероприятий,
необходимых для достижения тех или иных
целей, их содержание, обеспеченность
ресурсами, объемы, методы, последовательность
и сроки выполнения работ по производству
и реализации продукции.
План может рассматриваться и как совокупность
прогнозов и социально-экономических
целей, достижение которых обеспечивается
использованием определенных средств
и методов.
Цель планирования заключается в уменьшении
предпринимательского риска за счет снижения
степени неопределенности будущих бизнес-коммуникаций
и концентрации ресурсов на выбранных
приоритетных направлениях деятельности
организации12.
Основными задачами планирования в системе
предпринимательства являются: изучение
факторов окружающей среды и конъюнктуры
рынка; анализ состояния внутренней среды
и ее основных характеристик; прогнозное
ориентирование будущей стратегии развития;
анализ возможных рисков и опасностей;
экономическое обоснование концепции
и стратегий функционирования и развития;
разработка плана маркетинга; расчет ожидаемых
финансовых результатов деятельности
с учетом экологичное производства и потребления
продукции; определение источников финансирования
для реализации обоснованной стратегии
предпринимательства фирмы; разработка
контрольных мероприятий для отслеживания
затрат и результатов.
Планирование должно базироваться на
следующих принципах: системность; комплексность;
ограниченность ресурсов; вариантность;
оптимальность; согласованность; динамичность;
адаптивность.
Планирование маркетинга—это процесс,
процедура составления плана маркетинга,
выбора стратегий маркетинга, нацеленных
на рост объема продаж товара и максимизацию
прибыли фирмы. Планирование маркетинга
может также рассматриваться как обоснование
будущего поведения маркетинговой системы,
обеспечивающей эффективное производство,
распределение и реализацию продукции
фирмы.
Планирование маркетинга охватывает
все решения, которые должны быть осуществлены
для достижения целей предприятия, а также
средства и пути их осуществления. План
маркетинга, таким образом, является
составной частью плана предприятия. Он
не только служит предпосылкой реализации
маркетинговых целей, но и предопределяет
их выполнение13.
Необходимость систематического
планирования маркетинга вызывают следующие
причины:
- неустойчивость, постоянные
изменения факторов окружающей
среды, что отражается на конъюнктуре
рынка;
- рост значимости и
эффективности маркетинговой политики
в системе принятия предпринимательских
решений;
- сложность согласования
при формировании стратегии поведения
на рынке;
- рост числа и мощности
создаваемых предприятий, которые
требуют маркетинговой концепции управления;
- интернационализация рынков
и конкуренции;
- нестабильность социальной,
правовой и экономической информации;
- интенсификация капитала
предприятий;
- постоянный рост числа
инноваций и нововведений;
- непропорциональный рост
затрат на маркетинг;
- возможность снижения
предпринимательского риска.
Планирование маркетинга
и его целей тесно взаимосвязано с планированием
деятельности предприятия и его целями.
Цели деятельности предприятия
могут быть количественными и качественными.
К количественным целям можно отнести:
объем прибыли, рост прибыли на инвестированный
капитал; объем оборота; долю рынка; производительность
труда и др. Качественные цели в основном
связаны с имиджем, престижем фирмы, охраной
окружающей среды, социальной защитой
работающих и неработающих граждан, поддержкой
и спонсорингом общественных организаций
и мероприятий.
Главная цель маркетинговых
служб достигается благодаря осуществлению
основных целей, таких как улучшение качества
и дизайна продукта; рационализация распределения
и сбыта товара; совершенствование ценообразования
и стимулирование покупателей; оптимизация
коммуникативных процессов в системе
маркетинга.
План маркетинговых служб может
включать следующие разделы:
ситуационный анализ внешней
и внутренней среды маркетинга; постановка
целей маркетинга; разработка стратегий
маркетинга; формирование маркетинговых
мероприятий; определение затрат на маркетинг;
контроль выполнения мероприятий плана
маркетинга.
Для достижения целей маркетинга
решаются следующие задачи его планирования:
· выявление целей и критериев
оценки планирования маркетинга в зависимости
от целей фирмы, состояния рынка и других
факторов;
· определение внутренних резервов
и потенциала маркетинга на предприятии;
· корректировка стратегического
плана маркетинга;
· организация информационного
обеспечения ;
· организация процесса разработки
плана маркетинга и его составных элементов
(плана ассортимента, плана поставок, плана
ценовой политики, плана сбыта и т. д.);
· создание системы маркетинг-контроля
за результатами маркетинговой деятельности
по выполнению плана маркетинга;