Организационная структура гостиницы

В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени. По нормативам на уборку номера, в котором еще проживает гость, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера 30 минут. В некоторых гостиницахимеется должность сменного супервайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных с тем, чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.

В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати.

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.

  Гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне − службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующее:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

- безупречная манера поведения;

- знание этики и психологии общения;

- коммуникабельность;

- знание иностранных языков;

- ограничение возраста (например, для портье по приему − возраст до 30 лет).

Среди специалистов в области гостиничного и ресторанного менеджмента популярна классификация персонала контактных служб, которая включает следующие типы:

- «замороженные»− персонал, медленно реагирующий на обращения и просьбы гостей, не проявляющий никакой личной инициативы, чтобы чем-то гостям помочь, очень редко улыбающийся;

- «гастрофабрика»− персонал, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение гостей вообще не учитывается;

- «дружеский хаос»− ничего не делающий по существу, но одновременно любезный, вежливый и улыбающийся персонал;

- персонал, предоставляющий обслуживание с высоким качеством.

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

2.2 Методы оптимизации организационной структуры

  Тема оптимизации организационных структур, столь популярная еще несколько лет назад, сегодня уже не вызывает такого пристального интереса у руководителей. Еще недавно, задумывая изменения в компании, директора первым делом начинали рисовать квадратики новой структуры. Очень часто процедура напоминала простую перестановку слагаемых, от изменения мест которых, как известно, сумма не меняется. Сегодня руководители стали более подкованы в теории управления, и, совершенствуя организацию, используют и другие инструменты менеджмента, что нельзя не назвать положительной тенденцией.

  Однако тема организационного построения бизнеса, или организационных структур продолжает быть актуальной хотя бы в силу того, что резервы в этом направлении все еще велики. Данная статья построена на анализе нашего практического опыта в области диагностики и оптимизации организационных структур.Принципов построения оптимальных структур не так уж и много, тем не менее, они сплошь и рядом нарушаются:

- соответствие типа оргструктуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли;

- соответствие структуры организации ее стратегии;

- единоначалие, у организации не должно быть двух директоров;

- соблюдение нормы управляемости;

- связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений;

- за одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность;

- четкое закрепление кто и кому подчиняется, и по каким вопросам;

- соответствие полномочий и ответственности.

  Важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять.

  Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров.Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Есть компании, у которых два директора. Обычно это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например: одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается.Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.

  Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.Сильным превышением нормы управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.

  Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность. Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа неделается, и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.Эволюция развития организационных структур такова. На 1 этапе в компании представлены следующие функции: подразделение, отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный этап развития и организации, и ее структуры.На 2 этапе продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях или познаниях руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную необходимость.На завершающем этапе формирования структуры организации появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.

  Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.Данный принцип сложно соблюсти, если организация построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно четко определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность по этому проекту.

  Полномочия – это степень власти руководителя, право принимать решения самостоятельно. Ответственность достижение результатов (показателей) за которые отвечает руководитель.Типична ситуация, когда руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, например, это сказывается на его премии).Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность за результаты несет вышестоящий руководитель. Как видим, резервов управления в области оптимизации организационной структуры еще достаточно во многих организациях. Поэтому, задача руководителя  регулярно проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить в несколько этапов:

- выявление реальной структуры, проверка насколько реальная структура соответствует формально закрепленной. Либо, если структура до сих пор не была формально закреплена, фиксация сложившейся структуры;

- проверка существующей структуры на соответствие стратегии, а также типу организации;

- определение лишних и недостающих звеньев с учетом этапа развития организации, ее текущих задач и основных бизнес-процессов;

- проверка нормы управляемости;

- анализ соподчиненности, выявление зон распыления ответственности.

     После такого анализа принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру.Кроме того, важно учесть и личностный аспект проблемы. Довольно часто логичные и стройные структуры остаются на бумаге, не работают. Причина, естественно, в людях. Ведь структура это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Для эффективного функционирования гостиничного предприятия необходимо совершенствовать организацию и планирование производственно-хозяйственной деятельности, разрабатывать новые экономические подходы и решать периодически возникающие проблемы, в том числе:

- быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к запросам различных групп потребителей этих услуг;

- расширять перечень дополнительных услуг;

- постоянно повышать эффективность производства услуг, укреплять их конкурентоспособность;

  Совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема продаж.

Гостиницы и рестораны это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева, А.С., Бондарев, А.В. Маркетинг[Текст] / А.С. Андреева, А.В. Бондарев. – СПб.: Феникс, 2007. − 580 с.

2. Андреева, О.Г. Технология эффективного маркетинга[Текст] / О.Г. Андреева. – М.: Юнити, 2005. – 456 с.