Методы и механизмы управления корпоративной культурой в туристической фирме

От вложения средств  в мероприятия под названием «командообразование» компания получает [6; 81]:

- чувство гордости сотрудников за принадлежность к компании;

- улучшение и укрепление взаимосвязей в коллективе;

- эмоциональный подъем в работе персонала;

- стимулы для активной работы в рамках компании;

- ощущение сопричастности к общей цели от каждого сотрудника.

И, конечно же, повышение  эффективной групповой работы коллектива, как результат всего вышеперечисленного.

Кроме того, методом формирования корпоративной культуры организации может служить принятие кодекса корпоративного поведения, этического кодекса. Они будут служить ориентиром в деятельности руководства компании и каждого отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования эффективной организационной культуры.

К методам формирования корпоративной культуры специалисты  в этой области относят также  следующие [6; 86]:

- принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу;

- система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий;

- мифы, легенды, истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями, выдающимися деятелями;

- поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;

- какие функции, задачи, показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

Выше указанные шаги, а также их результаты целесообразно  описать в документе, под названием «корпоративное руководство». Такой документ весьма полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять,насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Существуют также и  методы поддержания корпоративной  культуры. Таковыми методами принято считать следующие [6; 90]:

- усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

- критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий;

- эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации;

- поддержка и ограничение инициатив;

- раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации.

Корпоративная культура организации не только формируется, поддерживается, но и передается работникам. Пожалуй, самыми эффективными способами передачи корпоративной культуры являются информация, традиции, символы и язык.

Информация позволяет  соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Она содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления [8; 107].

С традициями связаны главные ценности организации, и, соответственно, их соблюдение является средством для передачи культуры.

Планировка и дизайн зданий,территории и мебели, стиль руководства, одежда – все это символы, которые передаются работникам. Степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (то есть рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми – все это также важно для передачи культуры [8; 111].

Язык используется организациями и их работниками как способ идентификации членов организации с ее культурой. Персонал свидетельствует о своем принятии этой культуры именно изучая язык, и, таким путем помогает ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры [8; 114].

 

3. Общие понятия  и сущность корпоративной культуры применительно к сфере туризма

 

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей  в производственном процессе. Таким  образом, человеческий фактор оказывает  сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии туризма  является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации  и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит  от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом [5; 42].

Корпоративная культура в сфере  торговли и продаж – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило  – она менее определенна, допускает  больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность [5; 44].

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают  стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие [5; 51].

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного  обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое  предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Корпоративная культура турпредприятий имеет следующие  особенности [5; 53]:

- отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании. Не случайно многие предприниматели начинают собственное дело, уже обладая определенным опытом в малом предпринимательстве;

- малые организации более гибкие и мобильные. Они проще в управлении и эффективном использовании ресурсов, быстрее адаптируются к изменениям во внешней среде. Поэтому их отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную корпоративную культуру. Парадоксально, но в большинстве своем турфирмы не хотят либо не могут этим воспользоваться;

Причинами такого положения  в турбизнесе можно считать следующие [5; 56]:

- снятие ограничений на заграничный туризм и массовый интерес к нему со стороны российских туристов не потребовали серьезной кропотливой работы со стороны туристских организаций, снижение интереса к внутреннему туризму привело к повышению стоимости туров, что обеспечило определенное равновесие между спросом и предложением за счет категории населения, не предрасположенной или не имеющей возможности путешествовать за рубежом;

- тенденция к авторитарному  управлению турфирмами, отсутствие  в большинстве туристских компаний  должного внимания к управлению  персоналом, который считается вспомогательным  компонентом.

Корпоративная культура в туризме не может «взойти» на такой почве, в этом нет объективной  необходимости. Отсюда и низкий уровень  культуры корпоративных отношений  в российской туротрасли.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала [11]:

- распознать и оценить  требования каждого клиента к  заказываемому  
обслуживанию;

- оценить восприятие  каждым клиентом предоставляемого  ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания,  
добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым  
обслуживанием.

Таким образом, в настоящее  время для квалифицированной  работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения [11].

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания [11].

В экономической и  специализированной литературе описаны  многочисленные случаи качественного  обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

Весь персонал организаций  индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и так далее) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания.

Так, например, каждый сотрудник  гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы [11].

В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция  здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих  компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно  различаются в ценовом диапазоне по стоимости). Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль [11].

Далеко не каждый человек  может управлять ситуацией и  в короткий период времени общения  с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных [11].

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности [11].

В перспективе в индустрии  туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности  использования персонала, что вызвано  рядом причин, к которым относятся [11]:

- компания, не имеющая  сильных кадров, в условиях рынка  не выдерживает конкуренцию; 

- ведение бизнеса в  условиях жесткой конкурентной  борьбы заставляет организацию  повышать требования к сотрудникам.  Между компаниями существует  конкуренция за «лучших» работников;