Качество гостиничных услуг в условиях современного рынка

4. Формально-неформальные конфликты - разновидность служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи [3; с.245].

Рассмотрев классификации конфликтов, можно прийти к выводу, что конфликты весьма многообразны и существует множество вариантов классификаций по различным критериям, из которых основополагающими являются содержательная и качественная сторона конфликта, адресность, источники столкновений, а также типы функциональных систем.

Анализируя конфликты, возникающие в организациях, очень важно определить их причины. Зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию противоречий, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Осознание причин конфликтов определяется источниками их возникновения [10; с.164].

Источником конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов, целей.

Несколько основных причин возникновения конфликтов.

1. Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны.
2. Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимосвязанных элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. Различия в представлениях и ценностях. Каждый человек в первую очередь стремится принять во внимание те обстоятельства, которые благополучны для его личных потребностей и целей или для коллектива, в котором он трудится. Необходимо учитывать превосходящие обстоятельства и следовать правилу - "иметь право - не значит делать".
6. Неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональными следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта [15; с.76].

Таким образом, очевидно, что существование перечисленных источников и причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не вступить в конфликтное взаимодействие, так как иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат.

Спектр последствий конфликтов в организации достаточно разнообразен. Е.Л. Драчева выделяет две основные группы последствий: позитивные и негативные. Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае, повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее [6; с.251].

О.С. Виханский раскрывает содержание основных последствий конфликтов в следующей классификации [3; с.415].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Последствия конфликтов.

 

Данная классификация свидетельствует о том, что те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или возникновения новых причин будущих конфликтов, а также на работу трудового коллектива и организации в целом.

Поэтому особое место в деятельности менеджера по управлению организационными конфликтами занимает не только прогнозирование и предупреждение уровня социальной напряженности, но и контроль последствий урегулированных конфликтов, для того чтобы в будущем не только суметь справиться с конфликтной ситуацией, но еще и извлечь из нее выгоду.

 

1.3 Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации

 

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества [12; с.174].

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации [17; с.261].

Учитывая сложность управления конфликтными ситуациями в организациях, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке [11; с.94].

В рамках конфликтологии и управленческой психологии разрабатывались различные методы и приемы управления конфликтами. Однако наиболее универсальной является классификация, включающая две основные группы методов урегулирования конфликтов - структурные и межличностные.

 Ряд эффективных структурных методов разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Существуют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. Принуждение - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уклонение от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество (решение проблемы). Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль сглаживания конфликта побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

В результате теоретического исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации можно сделать следующие выводы:

1. Понятие "конфликт" имеет множество определений, однако всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов и суждений, а также является противостоянием субъектов социального взаимодействия.
2. Причины конфликтов определяются источниками их возникновения, от осознания которых зависят те или иные последствия столкновений, а также возможность устранения или возникновения новых причин будущих конфликтов.
3. Конфликты весьма многообразны и существует множество вариантов классификаций, позволяющих в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов.
4. В связи с тем, что в урегулировании конфликтов учитываются личные факторы, методы разрешения конфликтов в организации должны определяться в индивидуальном порядке;
5. Не существует единого универсального способа урегулирования конфликтных ситуаций, методы разрешения и приемы урегулирования конфликтов в организации разнообразны, и при эффективном управлении конфликты в организации могут играть положительную роль.

 

Глава 2. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания"

 

2.1 Общая характеристика деревообрабатывающего предприятия города Ульяновска ООО "Производственная компания"

 

ООО "Производственная компания" - деревообрабатывающие предприятие, занимается заготовкой и переработкой древесины, производством строганных пиломатериалов, производством мебели и межкомнатных дверей. Характер деятельности - коммерческий, правовая форма организации - общество с ограниченной ответственностью.

ООО "Производственная компания" производит конечную продукцию, занимается экспортом межкомнатных дверных полотен в страны ближнего зарубежья. Конечная продукция ООО "Производственная компания" имеет очень большой ассортимент.

Проект имеет поддержку администраций всех уровней Ульяновской области, так как он создаёт новые рабочие места и является источником пополнения бюджета.

ООО "Производственная компания" занимается деревопереработкой с 1994 года. Первоначально в организации работало 15 человек. Постепенно наращивая объемы производства, предприятие построило новые цеха по шпанированию деревянных заготовок и автоматическая линия отделки изделий из древесины. В 1999 году было открыто 16 филиалов по всей России. Спрос на данную продукцию возрастает и тербует наращивания объемов производства. Для повышения выхода пиломатериалов из пиловочного сырья установлена линия по переработке горбыля.

Также компания предусматривает дальнейшую перспективу производства клееного бруса, паркета и рейки пола.