Анализ предприятия гостиничного бизнеса

     Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

     Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года.

     Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

     Рост  может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

     Сокращение. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

     Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом  сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов  организации.

     Отсечение лишнего. Часто фирмы считают  выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

     Сокращение  и переориентация. При застойной  экономике многие фирмы считают  необходимым сократить часть  своей деятельности в попытке  увеличить прибыль.

     К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Сочетание. Эта стратегия представляет собой  сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

     Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

1. Состояние (сила, привлекательность) фирма.
2. Позиция фирмы.

     1. Темпы роста рынка.

     Темпы роста рынков, на которых работает фирма ОАО «Люкс» относительно невысокие: темп роста рынка обслуживания гостиничных номеров – 12%, минимаркета – 9%, тренажерных залов – 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам обслуживания минимаркета и рост обслуживания гостиничных номеров и тренажерных залов.

     2. Прибыльность (доходность).

     Для данной фирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала (создание новых филиалов).

     3. Размеры рынков.

     Относительно  большие размеры рынков позволяют  фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

     4. Технологические изменения.

     Технологические изменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

     5. Обновление ассортимента.

     Обновление  ассортимента оказываемых услуг происходит относительно быстро, что проявляется в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

     6. Масштабы конкуренции.

     Уровень конкуренции в относительно высок.

3.3. Реализация стратегического плана и его оценка

     В данном случае ОАО «Люкс» основано на стратегической альтернативе роста.

 

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1. Построение структуры  организации

 

     Структура организации ОАО «Люкс» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Санкт-Петербурга и Твери, в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

     Структура нашей организации представлена в приложении.

     Как и в любой организации, в фирме ОАО «Люкс» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.

4.2. Делегирование полномочий

 

     Делегирование – это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно.

     Рассмотрим  распределение линейных полномочий в организации ОАО «Люкс» на примере транспортного отдела.

     Директор  транспортного отдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными фирмами-производителями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед президентом. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами. Он утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации.

     На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

• Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.
• Линейно – штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.
• Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.
• Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

     В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

     Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации  в ней взаимодействий и распределение  полномочий.

Мотивация

     Мотивация – процесс формирования у работника  необходимых стимулов, являющихся внешним  побуждением к труду, которое  развивается на основе осознания  как своих личных потребностей, так  и потребностей других людей. При  должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворить свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

     Наиболее  эффективной и наиболее полно  учитывающей разнообразные потребности  людей, с точки зрения руководства фирмы ОАО «Люкс», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

     Соотношение различных мотивов, обуславливающих  поведение людей, образует его мотивационную  структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

     Рассмотрим  потребности работников нашей фирмы  ОАО «Люкс», доминирующие в настоящее время.

     В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет  удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

     В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

     В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

     В соответствии с данными потребностями  в организации ОАО «Люкс» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

     При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда.

     Суть  экономических мотивов состоит  в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней  организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

     Основными формами денежных доходов, связанных  с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.