Характеристика торгового предприятия

    Из  нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

    Даже  в нынешних сложных экономических  и культурных условиях, руководство  ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведению и натиску  с клиентами. Сильные стороны  ООО «Славянка» - это демократичный стиль руководителя, наличие определенных символов, проведение ритуалов, способствующих сплочению коллектива. 
 

4. Разработка  организационной  структуры управления предприятием

 

    Организационная структура  - это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей.

    Основными элементами структуры управления являются звенья и ступени, или уровни.

    Организационная структура ООО «Славянка» является линейной и представлена на рисунке 1.  (см. приложение)

    Менеджер, как руководитель, имеющий линейные полномочия, имеет узаконенную власть (назначается на должность решением учредителем).

    Важным  аспектом функции организация является установление взаимоотношений между  членами организации в рамках ее структуры.

    Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим. Инструктором делегированы некоторые полномочия, а именно: распределение товара между  дистрибьюторами, ведения складских  операций, проведение собраний по обучению персонала, тестирование товара, премирование или увольнение сотрудников.

    На  предприятии, вследствие ее малочисленного состава, превалирует централизованное управление. 
 

5. Проектирование  коммуникации в организации

 

    Коммуникация, общение – это обмен информацией и смыслом информации с двумя и более людьми.

    Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникацией  называют связующие процессы.

    Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние.

• Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредителем и банками, потребителями, государственными службами. В каждом случае информация является как входящей, так и исходящей.
• Внутренние – это обмен информацией в организации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуровневыми или вертикальными коммуникациями.

    В рамках вертикальной коммуникацией  информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может  передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали.

    Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межличностном уровне, не всегда являющаяся достоверной. 
 

6. Разработка  предложений по эффективному руководству

 

    Руководитель  организации человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

    Лидерство – это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

    Влияние – любое поведение индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

    Власть  – это возможность влиять на поведение  других. Френч и Рэйвен разработали  пять основных форм власти:

• Власть, основанная на принуждении
• Власть, основанная на вознаграждении
• Экспертная власть
• Эталонная власть
• Законная власть

    Охарактеризуем  менеджера ООО «Славянка». Являясь  единственным управленцем на предприятии, менеджер в своем лице обладает всеми  формами власти.

    Прежде  всего, наличие законной власти, при которой работники верят, что влияющий имеет право выдвигать свои условия, и что их долг их выполнять. Эталонная власть (власть примера) или харизматическое влияние. Такие личные качества и способности как: независимость характера, достойная и уверенная манера держаться, хорошие риторические способности, внушительная внешность, настолько привлекательны для дистрибьюторов, что они хотят быть такими же, как он.

    Экспертная  власть, при которой исполнитель  принимает на веру ценность знаний руководителя. В данном случае дистрибьюторы осведомлены, что их руководитель имеет большой опыт работы: прошел все этапы от дистрибьютора до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реализации, рекламы и т.д.

    Сильный управляющий – лидер в своей организации. Ученые – бихевиористы применили три подхода к лидерству: подход с позиции личностных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

    Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя ( подход с позиции личных качеств), а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

    По  теории Лайкерта на предприятии ООО  «Славянка» следует применить четвертую систему – основанную на участии, при которой руководитель поощряет участие работников в управлении. Кроме того, она ориентирована на человека. Этот стиль будет способствовать дальнейшему профессиональному росту дистрибьюторов до менеджеров, где они используют свои управленческие навыки. 
 

7. Разработка  стратегических целей  компании

 

    Принцип постановки целей SMART – это техника, которая является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также сотруднику, который хочет стать руководителем.

    SMART – это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

    (S) Specific/Конкретность – первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато).

    Данный  параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность  и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником  того, что от него требуется. В специфичных  целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т.д.

    (M) Measurable/Измеримость – возможность измерения степени достижения цели. Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить… Все, что измеримо, может быть достигнуто». Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес - окружения.

    Когда мы говорим об измеримости степени  достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.

    То  есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как  правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.

    Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.

1. Achievable/Достижимость

    Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.

    При переходе на целевое управление компании рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.

    Второй  аспект достижимости  целей при  ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.

    То  есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной  цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно.

    Цель  должна попадать под определение  «трудно, но выполнимо», должна бросать  вызов сотруднику.

    Для сотрудника такие цели «на вырост»  дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

    Третий  момент постановки достижимой цели заключается  в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

    Наконец, четвертый момент заключается в  том, что кроме физической  согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимой цели.

    (R) Relevant/ Релевантность – четвертое требование к правильно поставленной цели. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

    Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько  от наличия товара на складе, наличия  рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.

    То  есть в данной задаче существует множество  слабо контролируемых сотрудником  факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником  этой цели.

    Для данного торгового представителя  может быть стоить поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.

    На  самом деле, это достаточно сложная  проблема: учесть при постановку целей  две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.

    (T) Time bound/ Временные сроки – последнее требование к постановке задачи ( с точки зрения порядка, но не важности!) – это указание временных сроков исполнения целей (задач).

    Конечные  и промежуточные сроки для  каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами.

    При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи – указание даты крайнего срока ее исполнения.

    Используя принцип постановки целей SMART разработаем стратегические цели компании ООО «Славянки».

    Конкретность: Достичь высокой производительности путем грамотной минимизации  издержек производства

    Измеримость: Достичь минимизации издержек не менее чем на 20% по сравнению с  текущими издержками производства

    Достижимость: Достижение поставленной цели реально  осуществить с помощью следующих  мероприятий:

    - финансировать  техническое оснащение и перевооружение ежемесячно в размере 10% от прибыли;

    - за  счет финансирования внедрить  современную техническую и технологическую  основу кондитерского производства, которая гарантирует равномерное  распределение компонентов и  достижение требуемого соотношения между ними и микродобавками в каждом единичном изделии, что позволит обеспечить выпуск продукции, сопоставимой по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами, а также к снижению затрат на единицу продукции.