Жизненный цикл организации

    3. стадия зрелости - на данной стадии руководителю необходимо систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

    4. стадия упадка организации - происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

     В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно  определить стадию, на которой находится исследуемая организация [12, с. 31].

     Таблица 1. 

     Критерии определения стадии развития организации

    В данной главе были рассмотрены несколько  видов деления жизненного цикла  на различные этапы. В таблице 2 приведены  обобщенные сведения об особенностях функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития [16, с. 10].

    Таблица 2. Особенности организаций,

    находящихся на разных стадиях своего развития

    Таким образом, можно сделать вывод  о том, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции. 
 
 
 

   Глава 2. Исследование жизненного цикла на примере предприятия

    ОАО «Когалымский молочный завод»

    Адрес: 628484, РФ, Тюменская обл., Ханты-Мансийский автономный округ, г. Когалым, ул. Бакинская, 6. Директор - Смирнова Ольга Борисовна.

    ОАО «Когалымский молочный завод» прошел следующие этапы жизненного цикла:

    1. Выхаживание - этап зарождения  организации. Она еще не возникла  физически и формально, однако  энтузиазм и бизнес-идея относительно  ее существования уже возникли. В этот период происходили,  в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

    При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

    · Что мы реально собираемся делать?

    · Как это будет сделано?

    · Когда это может быть сделано?

    · Кто собирается это делать и почему?

    Основатель  ориентировался на потенциального потребителя.

    2. Младенчество - на этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

    Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

    На  данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

    Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

    3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста - эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

    Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

    4. Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

    Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

    Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

    Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

    5. Расцвет - на этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

    6. Стабилизация - ОАО «Когалымский молочный завод» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.1. Анализ «поведения» ОАО «Когалымский молочный завод» на стадии зрелости.

    В ОАО «Когалымский молочный завод» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок  и большого ассортимента продукции  к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

    Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ОАО «Когалымский молочный завод» станет особенно важной.

    Первые  цели экспансии - юг и юго-запад России.