Японская модель менеджмента

      Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

      Идея  о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу У.Э.Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг.  Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам: добровольность, саморазвитие, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, взаимное развитие, атмосфера новаторства и творческого поиска, всеобщее участие в конечном результате, осознание важности повышения качества продукции.⁹

      На  качество производимого изделия  оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

      В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

      Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

      Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом  ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции  объясняется, во-первых, национальными  чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

      В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании  «Тойота» Т.Оно предложил систему  организации  труда  «Канбан». Основное содержание  японской системы «Канбан»  заключается,  во-первых,   в   рациональной   организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом. Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы  заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

      Система «Канбан» следит за производством продукции  на участках по часам и даже минутам  и отправляет готовые детали на последующие  операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут  изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

      Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

      США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется, прежде всего, тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.¹⁰ 
 

2.3 Профсоюзы в Японии 

      Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.¹¹

      В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с  энергией, граничащей с жадностью» – сказал  Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. – «Он успешно взялся за четыре основные проблемы – технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших».

      Принимая  во  внимание  специфику  и  особенности   японской   системы управления, ряд наработок и положений  может  быть  использован  и  в  нашей стране.   Длительный   опыт   работы    японских    предприятий     особенно привлекателен, если учитывать отсутствие  безработных и сохранение в  то  же время  конкурентной  среды,  а  также  выход  из  глубочайшего   кризиса   в послевоенный период и пр.

      Эффективным  может  быть   ориентация  на   качество   образования   и  личностный  потенциал  работника,  а   также   на   длительную   перспективу использования его в конкретной  организации.  Интенсификация  управления  и повышение качества работы персонала возможны только в результате  применения принципиально новых подходов  к работе с кадрами.  Они заключаются,  прежде всего, в ее комплексном  характере,  более  широком  использовании  элементов планирования, применения индивидуальных форм  работы.

      На  мой взгляд, экономически целесообразны  капиталовложения,  связанные с  набором  персонала,  поддержанием   его   в   трудоспособном   состоянии, непрерывным обучением и выявлением  качеств,  потенциальных  возможностей  и способностей, заложенных в  личности  работника,  с  последующим   развитием важных  для  его   профессиональной   деятельности.   А   также   необходима достаточная  степень  мотивации   работника,   основанная   не   только   на материальном вознаграждении, но и на  моральном  поощрении.  Целью  является достижение  такой  ситуации,   когда  работник    будет   чувствовать   себя неотъемлемой  частью своей фирмы, членом  большой семьи, зная, что здесь  он найдет признание своих способностей, поддержку  и сможет  реализоваться  как профессионал,   получая  пропорциональное  своему  вкладу   в   общее   дело материальное вознаграждение.  Такой опыт и хотелось бы  применить  в   нашей системе  управления.  Что  касается  коллективного  принятия  решений,   это возможно лишь при наличии  высококвалифицированных  специалистов,  способных решать  проблемы  разного  характера,  а  все  это   является   особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение  подобного опыта на данный момент  невозможно.

      В соответствии с поставленными задачами были достигнуты следующие результаты – выявлены традиционные корни японского управления – в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

      Рассмотрена философия японского управления – современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.  Сделан анализ японской системы управления трудовыми ресурсами – человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы, естественной потребностью каждого человека является достижение совершенства в работе.

      Рассмотрена система управления качеством –  изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества, они решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании  «Тойота» Таичи Оно предложил систему  организации  труда  «Канбан». Основное содержание  японской системы  «Канбан»  заключается в   рациональной   организации производства, и в эффективном управлении персоналом.

      Подвергнуты рассмотрению профсоюзы в Японии. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

      Итак, в заключение можно отметить следующее: поставленная цель достигнута, а задачи решены. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Алиев Н.М. «Модели управления в исторической ретроспективе» / Н.М. Алиев. – М.: Вагриус, 2007. – 352с.
2. Бочарова В.Г. «Педагогические аспекты в моделях управления» / В.Г. Бочарова. – М.: Вагриус, 2008. – 238с.
3. Веснин В.Р. «Менеджмент»: учебник, 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 504с.
4. Виханский О.С. «Менеджмент»: учебник, 4-е изд., прераб. и доп. / О.С. Виханский, Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006. – 670с.
5. Волков А.М. «Педагогическая деятельность менеджера» / А.М. Волков. – М.: Олимп, 2008. – 362с.
6. Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки  биржи, ЮНИТИ, 2007. – 382с.
7. Горбатова И.И. «Деятельность менеджеров в системе модели управления» / И.И. Горбатова, А.В. Каменец. – М.: Дело, 2005. – 335с.
8. Демченко А.И. «Некоторые проблемы в системе модели управления» / А.И. Демченко. – М.: Олимп, 2006. – 249с.
9. Ерошенков И.Н. «Деятельность менеджера в современных условиях» / И.Н. Ерошенков. – М.: Астрель, 2007. – 332с.
10. Казанцев А.К. «Основы производственного менеджмента»: учебное        пособие. / А.К. Казанцев, Л.С. Серова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 348с.
11. Лада И.В. «Социальные аспекты моделей управления» / И.В. Лада. – М.: Олимп, 2007. – 241с.
12. Лафта Дж.К. «Менеджмент»: учебное пособие, 2-е изд.,перераб. и доп. / Дж.К. Лафта. – М.: Велби, 2005. – 592с.
13. Насухова Н.А. «Менеджмент»: учебное пособие. / Н.А. Насухова. – М.: Просперити, 2007. – 221с.
14. Пацына Г.В. «Основы управления» / Г.В. Пацына. – М.: Вагриус, 2008. – 421с.
15. Разумова Е.Д. «Модели управления производством» / Е.Д. Разумова. – М.: Олимп, 2006. – 419с.