Условия и факторы результативной работы менеджера

- управление через  согласование цели (Это смешанная  форма управления через задание  цели и через сопричастность  сотрудников. Сотрудники принимают  участие в установлении целей). 
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. 
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление через  правила решения.

- управление через  мотивацию.

- управление через  координацию.

- управление только  в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

 

Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 
- по разработке продукции, 
- организации, 
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: 
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования), 
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков), 
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля), 
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

 

Оценки эффективности  различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания  в случае кризиса.  Снижение издержек в условиях дефицита времени.  Большие затраты на квалифицированного менеджера.  Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.  Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.  Снижение убытков в отсутствие менеджера.  Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения.  Решения, приближенные к оптимальным.  Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение.  Решение с пониманием дела.  Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение  ролей.  Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение  ролей.  Независимость от менеджера.  Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву.  Недовольство эмансипированных сотрудников.  Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров.  Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.  Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать  вывод, что поведение менеджера  должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

 

 

 

4. Идеальная модель менеджера

Проблеме использования  человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное  внимание.  В  связи  с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных,  как мне представляется,  стала идеальная модель менеджера с целью "помочь сотрудникам выполнить работу",   разработанная "Чейз Манхэттен Бэнк" .

 ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ  МЕНЕДЖЕРА

1.Гуманное отношение  к работникам                    - 100% 
2.Дружеские отношения с сотрудниками                 -  75% 
3.Саморепрезентация (стремление к тому,   чтобы 
   нравиться людям)                                  -  30% 
4.Использование работников в своих интересах         -  40% 
5.Зависимость от чего-либо                           -  20% 
6.Избегать принятия решений                          -  40% 
7.Не воспринимать альтернативных решений             -  20% 
8.Применять административное давление                -  25% 
9.Стремление к цели, несмотря ни на что              -  30% 
10.Неудовлетворенность получаемыми результатами      -  60% 
11.Целеустремленность                                - 100% 
12.Получать удовлетворение от своей работы           - 100%

Примечания к модели:

-  дружеские отношения не означают  панибратства

-без саморепрезентации менеджеру не обойтись,   но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя),  ане самоутверждение (достижение конкретных результатов).  Неудивительно,   что  с течением времени,   не имея прочной основы самоутверждения,   многие руководители стремительно  срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от "лапы" ради сохранения карьеры .

- необходимо помнить о том,  что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа,   пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и,   таким образом,  стремиться к достижению целей ;

- это  качество  является  отрицательным для американского менеджера,  но положительным для японского,  который использует групповую  форму  принятия  решения ;

 - само по себе это качество отрицательное,   но так как для американских  менеджеров самым ценным является время,   то для них допустимо на 20% не воспринимать то,  что заведомо нецелесообразно ;

-  менеджер может быть внутренне не  удовлетворен,   но  не должен этого показывать:  вознаграждая результаты,  он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей.

 

 

5. Стратегия, как фактор эффективной работы менеджера

Стратегии эффективного менеджмента позволяют определить,   что необходимо вознаграждать,  чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

5.1. Стратегия основательных решений.

 Стратегия основательных  решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ-менеджеры,   мыслящие стратегически,   способны  предвидеть  изменения внешних  условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегическому  планированию  Джон Зиммерман утверждает:"При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже  наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования.  Современная компания должна сформулировать четкую стратегию,  за которой последует эффективная деятельность".

  В эффективном менеджменте для выработки стратегии сточки

зрения Зиммермана используется 10 движущих сил :

-поиски новых рынков

-разработка новых  продуктов и услуг

-улучшение сервиса  для потребителя

-разработка технологии

-улучшение возможностей  продукции

-улучшение методов  продажи

-улучшение методов  распространения

-получение природных  ресурсов

-увеличение производства  и прирост

-увеличение возврата  капиталовложений и прибыли 

 Стратегическому  мышлению  руководителей способствуют использование синергизма и верное определение жизненного  цикла продукта. А  для того,   чтобы развить у сотрудников фирмы способность принимать основательные решения,  лучшие топ-менеджеры:

-оценивают подчиненных  за достаточно длительный промежуток

времени,   определяя,   как  работники  способствуют достижению

стратегической цели;

-выдают менеджерам  различного уровня управления  часть премий в виде кредитных  акций,  которые можно превратить  в наличность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;

-инвестируют основные  исследования,  разработки,  производство  новых товаров на конкретные  сроки выполнения;

-выплачивают бонусы  работникам,   когда  компания  получает

большую прибыль;

-определяют,  как можно  наиболее  эффективно  использовать

ресурсы каждого работника;

-используют стратегическое  планирование  для  определения

стратегических целей  на 3,  5,  10,  15,  25 лет;

-определяют 2 или 3  ключевых  момента,   наиважнейших  для

долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим

моментам;

-вознаграждают премиями  и одобрением тех,  кто выдает  умные

и перспективные решения.

5.2. Стратегия риска

 Управленческую стратегию   риска наиболее точно охарактеризовал   один  из  учредителей  американской  компании   "Apple Computer"  Стефан Джобс:"Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу,  в которой люди могут ошибаться и развиваться". Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста.  Согласно экономическому закону Боэма-Боэрка,   существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступна топ-менеджерам с высоким уровнем управленческой  культуры, поскольку  требует  ответа  на  вопрос:"Каким должен быть наш бизнес в будущем ?" Риск с  умом  предусматривает  четкую цель,   уверенность в том,   что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов,   способность  сопоставить  трудности  с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать),  способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том,  какая из них извлечена польза,   и способность ограничить свои потери.  Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов,   которые определяют,  когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость:"Если Вы проигрываете тигру в  перетягивании каната,   отдайте  ему  веревку,   пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку." Для осуществления  стратегии риска менеджеру также надо: -предоставлять сотрудникам возможность ошибаться,   так как разумные ошибки - часть платы за личный рост и рост фирмы; -использовать диверсификацию производства; -не позволять себе и другим тратить время на риск по мелочам; -уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений; -поощрять риск с умом,  а не глупые затеи; -не рисковать  за других и не принимать на себя их ответственность,   если дела идут плохо,   иначе они лишаться возможности учиться и расти на основе их опыта.

5.3. Стратегия идей менеджмента

 Каждому менеджеру,   который реализует стратегию   идей  менеджмента,   необходимо  владеть основами творческого  мышления.

         Во-первых,   можно подвергать сомнению статус-кво и  отвергать

общепринятое.

          Во-вторых,   можно определить сходство в других идеях,   применимых к проблеме,  над которой работает менеджер,  и  использовать  новый взгляд на хорошо знакомое. 

           В-третьих,  следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые,  как правило,  являются результатами фактов,  скопившихся в подсознании.

           И в-четвертых,   нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать,  потом оценить,  иначе можно разрушить лучшую идею.

            Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента,  следует :

-проводить внутрифирменную  подготовку всех сотрудников;

-использовать методы  "номинальной  группы"  и  "мозгового

штурма" для генерирования  идей;

-использовать идеи  сотрудников,   непосредственно  связанных

с тем или иным видом  работы,  для развития предприятия;

-проявлять терпимость  к неудачам;

-создать свободную,  неформальную,  рабочую атмосферу;

-платить владельцу патента отчисления от нововведения;

-поощрять внутрифирменную  конкуренцию между  группами  для

развития новаторства;

-поддерживать фанатиков,   приверженных стратегическим  целям;

-научить каждого сотрудника  основам творческого мышления.

5.4. Стратегия действенности.

 Цель любой организации  - достижение результатов. Достигать  результаты  можно  только  действуя.  Стратегия действенности  позволяет фирмам поддерживать  хорошее работоспособное состояние.  Действенность  менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений.  Для того,   чтобы не допустить неудачи  в принятии решения и превратить управленческие решения в действия,  необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять?  Кто должен их предпринять? Что  нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий? При этом необходимо обдумать как можно больше альтернатив,   ранжируя каждое управленческое решение. Если необходимо подробнее анализировать альтернативы,   можно использовать балансовый метод Бенджамина Франклина,  записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги,   а недостатки с правой.