Теория организационного потенциала Игоря Ансоффа

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Теория организации и управления»

НА ТЕМУ:

«Теория организационного потенциала Игоря Ансоффа»

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

  студентка 2-го курса  группы ГМУ-14

В.Д. Скрипка

Проверила:

к.п.н, доц. Е.Е Насонова.

 

 

 

Липецк 2015

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Биография Игоря Ансоффа………………………………………………….....4

2. Теория организационного  потенциала Игоря Ансоффа……………………..6

Заключение……………………………………………………………………….12

Список использованной литературы…………………………………………...13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая наука имеет свой предмет исследования и определяет рамки, в которых анализируются ее объекты. Теория организации не является исключением. Объект ее изучения - организация. Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Основополагающей задачей Теории Управления является изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых результатов.1

Цель данной работы: изучить теорию организационного потенциала Игоря Ансоффа.

Задачи:

1. Рассмотреть биографию  И. Ансоффа.

2. Проанализировать теорию организационного потенциала И. Ансоффа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Биография Игоря Ансоффа

Игорь Ансофф родился в 1918 году во Владивостоке. В возрасте 17 лет Игорь вместе с семьей эмигрировал в США; в Нью-Йорке он окончил школу New York City's Stuyvesant High School в 1937 году. Игорь начал изучать инженерное дело в Технологическом Институте Стивенса, одном из лучших вузов США, получив дипломы инженера-механика и магистра естественных наук. Степень доктора Ансофф получал в Университете Брауна.

В 1950-х годах Ансофф пришел работать в бюро перспективных методов управления в «RAND Corporarion», а с 1956 года трудился уже на компанию «Lockheed Aircraft Corporation». Кстати, именно в последней Ансофф плотно занялся разработкой базовых понятий и алгоритмов осуществления стратегического анализа, возглавив научную группу. Вследствие этой работы, а также на ее результатах, и была написана первая книга Игоря Ансоффа – «Corporate Strategy» (Корпоративная стратегия), вышла она в 1965 году. Книга сразу получила широкое признание, в том числе и международное.

С конца 60-х Ансофф вошел в научную среду Университете Меллона Карнеги в Пенсильвании, а позже, в 1973 году, занял пост декана в Университете Вандербильта. Кроме административной работы, Игорь вел курс на факультете менеджмента. В том же 1973 году Ансофф занял должность профессора в Европейском институте передовых исследований в Брюсселе, Бельгия, его областью, разумеется, было управление. Вскоре Ансофф уже основал объединение исследователей проблем стратегического управления.

Вновь в Европу он отправился работать и позже – с середины 70-х и до 1983-го был Ансофф профессором Стокгольмской школы экономики и все того же Европейского института передовых исследований. С 1983 года Игорь Ансофф - профессор Международного Университета Соединенных Штатов в Сан-Диего, Калифорния.

Кроме научной и преподавательской деятельности Ансофф оказывал консультационные услуги многим серьезным компаниям – 'Philips', 'General Electric', 'IBM', 'Gulf Oil', 'General Foods', 'Westinghouse', 'FN Herstal', 'Sterling Europa' и многим прочим.

Наиболее важным вкладом Игоря Ансоффа в становление теории стратегического менеджмента является создание концепции внешней турбулентности, кроме того, именно его достижением считается определение парадигмы возможного стратегического успеха, и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

Говоря проще о концепции внешней турбулентности – Ансофф создал некую модель внешней среды с пятью уровнями турбулентности, от слабой и легко прогнозируемой до очень изменчивой и, соответственно, непредсказуемой. Так, он доказал, что анализ внешней среды фирмы является одним из главных условий ее стратегического успеха. А парадигма возможного стратегического успеха дает возможность определить наиболее вероятные взлеты и возможные падения фирмы. Стратегическое же управление в реальном времени направлено на оказание помощи менеджерам, работающим в условиях сложной и труднопрогнозируемой внешней среды.

Наиболее значительными печатными работами Ансоффа стали: «Стратегия корпораций» и «Основы стратегического управления». Множество статей автора вышло и в ведущих американских тематических журналах. «Премия Игоря Ансоффа» учреждена в Голландии, присуждается она за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.2

Таким образом, за весомый вклад Игоря Ансоффа в области теории организации и управления его прозвали «Отцом стратегического менеджмента» за его вклад в теорию и практику оптимизации долгосрочной прибыльности предприятий.

2. Теория организационного  потенциала Игоря Ансоффа

Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов, составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого выделяются два подхода к формированию организационных структур:

 Первый из них – структурный - был характерен для довоенного периода. Основной упор в нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и рационализации управления. По существу, это был статический подход, так как не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

Второй подход - динамический - получил наибольшее распрост­ранение после Второй мировой войны. Основное внимание он сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.3

В рамках этого подхода анализ организационных управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в современный период — решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода — утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и поведением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге «Стратегия и структура» на примерах из истории аме­риканских компаний. А. Чандлер показал, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм были снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была, функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.

Увеличение размера компаний и выход в одно и то же время на несколько рынков с различными продуктами привели к образованию отделений. Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот вид оргструктуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз».4

Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует компания. Произошло разделение компании и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной матрицей типа «отделение — страна».

С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР — производство — распределение — маркетинг». Динамическому окружению больше соответствует организация типа «проект — функция». В этой модели наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф считает, что идея матрицы — одна из основных в современной науке о формировании организационных структур.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегического потенциала.

Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил следующие основные тенденции в их развитии:

- унифицированная структура для множественности всех элементов и уровней ПХС структур;

- стабильность (инерционность, динамичность изменения);

- реактивность (планомерность на основе предвидения);

- структурная оптимизация  (оптимизация отношений потенциала и связей между структурными элементами);

- адаптация структур (проектирование и конструирование организационных структур).

Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того факта, что любая организация представляет собой не просто структуру, а сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них — руководители, структура информация, системы и процедуры, технологические процессы, совокупность ценностей и убеждений. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с менеджеров. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а, следовательно, и организационного, потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны с определенными изменениями организационного потенциала. Их характер зависит от конкретных условий.5

В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Теория применима лишь к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться определенная частота организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними условиями.

Также важный полученный И. Ансоффом результат заключается в разработке практического процесса управления, получившего название “стратегического менеджмента в реальном времени”. Данный основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды. Характерными особенностями стратегического управления в реальном времени являются:

1. Использование стратегической  парадигмы возможного успеха  для анализа готовности фирмы  к успешной работе в будущем.

2. Стремление к тому, чтобы  мышление руководителей и культура  фирмы адекватно и быстро реагировали  на изменение уровня турбулентности  внешней среды.