Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

    1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

    2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

    3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

    4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

    Организационные изменения, которые игнорируют эти  факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

    Поскольку данные факторы оставляют менеджеру  определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

    Безусловно, чрезвычайно важны для анализа  выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.

Типичные  ошибки менеджеров в процессе внедрения стратегий

    Если  процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось, то скорее всего ошибка может быть по ряду причин, начиная от неспособности организации идентифицировать все ключевые действия и заканчивая неспособностью качественно мотивировать ответственных за внедрение менеджеров.

    Если  вас застают врасплох некоторые вопросы, о которых вы даже не подозревали в самом начале, а следование новой стратегии изменений не принесло желаемых результатов, то это означает , что значительная часть проблем была идентифицирована только в процессе внедрения. Скорее всего, это связано с проблемами анализа. Это может быть также связано с осознанием того, что мы не способны всегда предвидеть абсолютно все. Это может быть связано и с вопросом участия в процессе, когда широкое вовлечение может выявить те проблемы и действия, которые иначе остались бы незамеченными.

    Также частой ошибкой является то, что менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены. Вероятна также возможность того, что менеджмент просто не участвовал в разработке плана, и поэтому не проявляет желания способствовать его реализации, что представляет собой уже поведенческую проблему.

    Возможно  также, что способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа.

    Кроме того, не исключено, что обучение или инструктаж были произведены на более низком уровне иерархии и не соответствовали новым задачам. Легко допустить, что работники смогут работать на новом заводе безо всякой помощи со стороны менеджмента, что служащие с легкостью перейдут на новые методики или что продавцы изменят свои приоритеты. Такие допущения могут оказаться разрушительными для организации.

    На план могли повлиять некие события внешней среды. Это может быть следствием либо ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира, либо того факта, что непредвиденные изменения всегда будут иметь место.

    Сбои  могли произойти, если менеджеры  подразделений не взяли на себя в должной мере роль лидера. Это опять-таки поведенческая проблема, которая может быть обусловлена невниманием или просто плохим менеджментом.

    Не исключено, что не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.

    И, наконец, возможно, что информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.

    Не отчаивайтесь и помните, что Вы не одиноки в своих проблемах. Возникающие сбои не должны приводить к отказу от первоначальных замыслов. Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.

1. Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах.
2. Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией).
3. Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации).
4. Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко – на развитие в долгосрочной перспективе.

Полезные  советы

    Для того чтобы понять, надо ли что-то менять, необходимо знать и представлять, как организация будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей:

• Проанализируйте источники прибыли компании
• Изучите потребности и запросы потребителей
• Проводите маркетинговые исследования
• Проводите непрерывное изучение окружающей среды
• Каждую трудность на рынке рассматривайте как возможность создания чего-то нового
• Изучайте новые сферы бизнеса
• Оценивайте свои возможности в новых отраслях
• Рассматривайте возможное расширение отрасли, в которой вы работаете
• Создавайте и поддерживайте конкурентные преимущества своего продукта
• Осуществляйте постоянный сбор и управление информацией
• Разрабатывайте статистическую документацию и анализируйте ее
• Не проводите рабочее время «сидя за столом»
• Мыслите творчески и широко

Список используемой литературы

1. Пособие  «Управление организационными управлениями»  портала Дистанционного консультирования малого предпринимательства (http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/index.html).