Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему  коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

    Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

• структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;
• компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.[3,c.10]

1.4 Проектирование организационных систем

    Целью является разработка рабочего проекта  системы управления, анализ эффективности  предложений и определение механизма  внедрения. Прикладной целью проекта  является подготовка комплекта необходимой  документации (форм, регламентов, инструкций)

    Ключевой  стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается  на основе технического задания. Он включает основные параметры будущей системы  управления, а также полный набор  рабочей документации.

    Большинство крупных компаний имеют холдинговую  структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес-единиц. У  них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий  проект должен учитывать особенности  бизнес-единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры  проектируемой системы управления должны быть универсально применимы  для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы  являются структура и правила  работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным  ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть  в рабочем проекте возможность  тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.[4,c.50] 
 
 
 
 
 
 
 

2. . Практическая часть

      Предложения по  совершенствованию  деятельности организации 

    Рассмотрим  предложения по совершенствованию  деятельности нефтегазодобывающей компании.

    Варианты  повышения эффективности использования  различных видов ресурсов:

• стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);
• повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
• реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
• развитие сбытовой сети;
• наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);
• снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;
• увеличение объемов производства СПГ;
• диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
• консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;
• разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

    Любая крупная корпоративная структура  постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром»  – не исключение. Варианты совершенствования  структуры управления:

• Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.
• Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
• Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.
• Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании.
• Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.

    Данные  преобразования позволят повысить эффективность  работы «Газпрома» как вертикально  интегрированной компании.

    Основными направлениями кадровой политики являются:

• реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;
• решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

    Такого  рода мероприятия позволят сократить  текучесть кадров в организации.

    Подробнее рассмотрим и определим экономическую (социальную) эффективность от снижения управленческих затрат. В отчетном году увеличилась прибыль от реализации продукции (услуг), однако эффективность  организационной структуры управления по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 24 % (13,88 руб.) при том, что доля управленческого персонала  осталась неизменной. Проанализировав  данную ситуацию, приходим к выводу, что темпы роста управленческих затрат превышают темпы роста  прибыли от реализации. В этом случае необходимо усилить мотивацию управленческого  состава нематериальными методами (социальные, моральные и социально-психологические) и/или снизить затраты на управление так, чтобы показатель эффективности структуры управления в 2009 году не опускался ниже уровня 2008 года.

    Таким образом, данное мероприятие будет  иметь не только экономический, но и  социальный эффект от его внедрения.[5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В работе я попыталась наиболее полно и всесторонне раскрыть  структуру управления организации, роль  организационной структуры в эффективности управления.

    Также обосновала предложения по совершенствованию системы управления организации. Управление организаций в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства.

      Руководитель должен сочетать  понимание общих истин и значимости  многочисленных вариаций, благодаря  которым ситуации отличаются  одна от другой.

    Список  использованной литературы

1. Валуев С.А. Организационный менеджмент./С.А Валуев, А.В. Игнатьева.- М.: Нефть и газ, 1993.-310с.
2. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов./Г.Р. Латфуллин, А.В.Райченко. — СПб.: Питер, 2004. —395 с.
3. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие./А.И. Казанцев [и др.]; /под редакцией проф.А.И. Казанцева – М.: ИНФРА-М, 2002.-450с.
4. Смирнов Э.А Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов./Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.
5. Годовой отчет за 2009 год по ОАО «Газпром», www.gazprom.ru.