Шпаргалка по "Теории организации"

В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. “Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли” {Маркс К; Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.4):

• производственные,

• управление производственными функциями,

• управление управленческой деятельностью. К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

18. Понятие «функция». Состав функций управления управленческой деятельностью.

В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. “Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли” {Маркс К; Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп (табл. 2.3).

19. Понятие «функция». Содержание  трех основных параметров функции: трудоемкость, сложность и стоимость.

В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. “Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли” {Маркс К; Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций (см. §4.1). Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

20.Содержание термина «коммуникации». Основная классификация коммуникаций.

 

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

Принята следующая типология коммуникаций:

• между организацией и внешней средой;

• между подразделениями;

• внутри подразделений по уровням производства и управления;

• межличностные;

• неформальные.

 

 

21.Определение термина «противоречие». Ступени противоречий в организации.

 

Противоречие — это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм (рис. 2.15).

 

 

22.Ступени противоречий в организации. Особенности ступеней «различие» и «поляризация».

На ступени различие руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания.

Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной цели (задачи) не мешает успешной работе. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. Очень хороший руководитель может длительное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на ступени “различие”. При этом коллектив и руководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социальных успехов. Взаимодействие на этой ступени может быть рекомендовано организациям с мало меняющейся технологией производства.

Поляризация характеризуется взаимопониманием в целях (задачах), поставленных руководителем перед подчиненным, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Однако это не мешает выполнять поставленные руководителем цели заданным путем. Своя точка зрения подчиненного либо может накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая устойчивую поляризацию с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта реализации поставленной задачи. Различие и поляризация — это естественные статические отношения в производственных условиях, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную работу.

23.Ступени противоречий  в организации. Особенности ступеней  «столкновение» и «антагонизм».

 

Противоречие — это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

 

 

 

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может быть вызвано:

• большим разбросом компетентности между руководителем и подчиненным как в ту, так и иную сторону;

• переходом на производство нового изделия (например, при конверсии);

• низким уровнем управленческого образования руководителя.

Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения “мозговых штурмов”, обучения типа “управленческих прорывов” и т.д.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям. В общем виде ступени противоречия могут быть представлены в виде табл. 2.7.

Антагонизм позитивно реализует себя в поисковой работе организаций, в переходных или экстремальных условиях. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнение работников и т.д.). Работа в этом режиме должна носить кратковременный характер.

 

24.Ступени противоречий  в организации. Общие условия, формирующие  ступени противоречий. Особенности системных, производственных и личностных противоречий.

 

Противоречие — это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

 

 

 

Условия, формирующие ступени противоречия

Условия				Требуемая или существующая ступень противоречия
Глобальная цель организации	Общая цель коллектива	Частные цели и задачи	Средства и методы
Единая	Единая	Единая	Сходные	Различие
Единая	Единая	Сходные	Различные	Поляризация
Единая	Сходная	Различные	Различные	Столкновение
Единая	Различная	Различные	Различные	Антагонизм

 

 

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем. Это противоречия между базисом и надстройкой, производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности и либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврату в ранее существовавшую систему производства и управления.

Производственные противоречия отражаются в рамках отдельных подсистем. Это противоречия между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнями образования.

Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека. К личностным относятся противоречия между человеком и человеком, человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.

 

 

25.Области применения  уровней противоречий в организациях. Механизм перехода с одного уровня противоречия на другой.

Области применения ступеней противоречий 

 

Ступень противоречий	Область применения в организациях или ее подразделениях
Различие	В отлаженном механизме взаимодействия При мало меняющейся технологии производства При высоком профессионализме руководителя и среднем — персонала При выпуске слабоэластичной продукции
Поляризация	В отлаженном механизме взаимодействия При периодической модернизации технологии производства При высоком профессионализме руководителя и среднем — персонала При выпуске среднеэластичной продукции
Столкновение	В отлаженном механизме взаимодействия При постоянной модернизации технологии производства или при переходе на выпуск нового изделия в рамках существующей технологической политики или идеологии При высоком профессионализме руководителя и персонала При выпуске среднеэластичной продукции
Антагонизм	В отлаженном механизме взаимодействия При скачкообразных (революционных) изменениях технологии производства в проектных и опытных организациях При разработке принципиально новых решений, создании новой технологической политики или идеологии При деятельности в переходных или экстремальных условиях При высоком профессионализме руководителя и персонала При выпуске сильноэластичной продукции