Проектирование организации

      Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,
• особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,
• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

      Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.  

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 4):  

Рис.4. Этапы организационных  изменений  

Современные тенденции реформирования организационной  структуры  

        В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структуры;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

       Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации  как единого целого;

различием, а иногда и взаимоисключительностью  целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

     Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.  

     Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.  

      Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

        Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

        Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. 

  Вопросы для самопроверки:

1. Что такое организационный проект и какие орг-е  проекты  разрабатываются  для разнообразных типов организаций? Приведите примеры.
2. Почему для орг-го проектирования как специфической сферы деятельности,   разрабатываются методологические и методические подходы?
3. Какие методы О.П. вы знаете?
4. Приведите примеры использования О.П. в деятельности организации.
5. Как проектируется  функциональная, линейная, адаптивная, матричная  организационная структура и какие особенности О.П. используются для проектирования каждой из них.