Проектирование организации

Лекция. Проектирование  организации 

- понятие организационного проектирования

- методы и принципы  проектирования

- проектирование организационной  структуры 
 
 

     Организационное проектирование (О.П.) – это научно-обоснованная разработка проекта организации производственных систем и систем управления с целью создания новых или развития  действующих организаций с заранее заданными характеристиками  как основы  проекта (проектной документации).     Объектом О.П. могут быть мероприятия в области организации производства, организации управления, управления персоналом, организации в целом (модели организации) и др.

     При О.П организации  в целом используется  системный подход, который предусматривает  разработку организационных  элементов (вопросов) одновременно для производственной системы и системы управления  проектируемой организации, для каждого составляющего их элемента, а также, для организации в целом  как системы. Проектируются  взаимосвязи этих компонентов  целостной системы между собой внутри  системы, а также – с внешней средой.

     Процесс О.П.  направлен на последовательное приближение к будущей модели  организации. Его реализация осуществляется на основе  следующих базовых методов:

1. Метод аналогий. Он состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером, масштабом деятельности и др.). использование метода основано на 2-х взаимодополняющих подходах: выявление  для каждого типа хозяйственных организаций и различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий; типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также, разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей; типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.которые с небольшими допусками рекомендуются для аналогии. .
2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации для выявления  специфических  особенностей организации (ее элементов…..), узких мест и выработки количественных оценок эффективности организации и ее элементов, обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Это гибкий  метод О.П.  может применяться в сочетании с другими и в т.ч. вместе с первым – аналогий. Здесь часто используются экспертные опросы руководителей и работников организации. К экспертным методам относиться и применение научных принципов формирования организационной структуры управления: построение орг. Стр-ры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления и т.д. Широко используются графические методы – маршрутизация управленческих функций, регламентация работ…,.
3. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей, последующий анализ организационной стр-ры с позиций их соответствия системе целей. Состоит из последовательности этапов:

1. Разработка системы целей (дерева целей) для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов.

2. Экспертный  анализ предлагаемых вариантов организации (организационной структуры) с позиций обеспеченности достижения  каждой из целей, устанавливаемых каждому подразделению, поределение отношений подчинения, кооперации подразделений, исходя из увязки и взаимосвязей целей.

3. Составление  карт прав и ответственности  за достижение целей как для  отдельных подразделений, так  и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация), конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность, права, которыми наделяются подразделения для достижения результатов (посредством утверждения, представления на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

4. Метод организационного  моделирования. Основан на использовании экономико-математических моделей, графических или информационных отображений распределения полномочий в организации, как базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организации (организационной структуры). Используются статистические модели зависимостей между исходными факторами и характеристиками организации, основанные на  эмпирических данных организации, графоаналитические модели организации, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей.

   Процесс О.П на практике основан  на совместном использовании  отмеченных выше методов. На  первоначальной стадии  используется  метод структуризации   целей  и выявление  организационных  прототипов, для проектирования организациооных структур  новых организаций  преимущественно используются   формально-аналитические методы и модели, для совершенствования организации – методы диагностики и экспертного изучения.

     При проектировании организационной  структуры управления также используется  большое разнообразие методов проектирования. 

       В силу ряда обстоятельств, структура организации ( организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. 

      Поскольку структура — может рассматриваться как совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

линейная  — звенья связаны друг с другом последовательно;

кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

“колесо”  — в отличие от кольцевой в  центре (на месте “оси”) имеется  звено, связанное со всеми остальными;

звездная  — в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

многосвязная  — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур. 

       Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. 

       С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функ-ционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, слу-жащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…).  

       Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.  

Линейная  организационная  структура 

      Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе. 

     С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). 

     Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. 

     По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении: 

 

где n —  число подчиненных, N — число связей. 

      Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. 

 

 
 
 

     Если один руководитель (Р) имеет  двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А. 

     Таким образом, можно различать  три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные. 

     В зависимости от соотношения  количества иерархических уровней  к общему числу работников  линейные организационные структуры  могут быть “плоскими” или  “высокими”. 

     Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);
• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);
• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);
• уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

 

    Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры.