Проблемы принятия коллективных решений и способы их решения

Существуют  и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и  дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива жес их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

     Определенный  интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

     Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.п.

     На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

     Подходы к принятию решений. В управленческой практике к принятию решений сложились  два основных подхода: индивидуальной и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация  принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

     При рассмотрении процессов принятия решений  следует учитывать два момента:

• принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
• принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

     Рациональное  решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решений

     В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?"

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит  в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

     Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка  проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Принятие  решений в условиях риска

     Выбор, наилучших способов действий в условиях неполной информации, недостаточной  ясности обстановки - один из наиболее распространенных видов управленческих решений Принятие решений в неопределенной обстановке связано с неизбежным риском. Сегодня большинство серьезных производственных решений, сопряженных с риском, не может быть принято интуитивно, исходя лишь из предшествующего опыта и здравого смысла. Попытки выработки решений «на глаз» сплошь и рядом оканчиваются неудачами.

     Для выработки наиболее рациональных решений  в условиях риска, используются научные  методы, объединенные общим названием  “Исследование операций». Теорию решений, опирающуюся на эти методы, иногда называют теорией рациональных решений. Вместе с тем для анализа задач, связанных с риском одних рациональных методов оказывается недостаточно. Наряду с математическими расчетами  на принимаемое решение оказывают весьма существенное влияние и обстоятельства, не поддающиеся строгому математическому анализу, например, отношение руководителя к своему выбору. Эти важнейшие порой обстоятельства остаются, за рамками непосредственных вычислений и относятся к сфере психологии. Поэтому в последнее время совместно с теорией рациональных решений применяют также психологическую теорию решений.

     Если  теория рациональных решений отвечает на вопросы «Какие расчеты обосновывают решение?», «Какие из решений наилучшие?», то психологическая теория показывает, как люди фактически осуществляют выбор решения той или иной задачи, является ли их поведение при этом рациональным.

     Выбор наилучшего решения в условиях неопределенной обстановки существенно зависит  от того, какова степень этой неопределенности. В зависимости от этого обычно различают три варианта решений.

Выбор решения, когда вероятности возможных, вариантов обстановки известны

     B данном случае должно избираться решение, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно находится по правилам теории вероятностей, как сумма произведений вёроятностей различных вариантов обстановки на соответствующие значения выигрышей (см. табл.6.2).

Например, если принять что, вероятность первого  варианта обстановки равна 0,50, второго  — 0,30 и третьего — 0,20, то наибольшее среднее ожидаемое значение результата даст четвертое решение (Р4):

0,50-0,80+1+0,30•.0,10+0,20•0,35 = 0,50.

Для решения P1это значение будет равно 0,31,для  Р2 — 47, дляР3— 47.

Следовательно, решение является оптимальным.

Выбор решения, когда вероятности возможных  вариантов .обстановки неизвестны, но имеются сведения об их относительных значениях.

Если  считать, что любой из вариантов  обстановки не более вероятен, чем  другие, то вероятности различных  вариантов обстановки можно считать  равными и производить выбор  решения также, как это сделано  в предыдущей задаче. Так принимая по табл. 1 среднюю вероятность каждого варианта обстановки равной 0,33 и находя среднее наибольшее значение результата, получаем в качестве оптимального решение Р3.

Табл. 1

Эффективность выпуска новых видов продукции

Табл. 2

Величина  риска выпуска новых видов  продукции

     Если  имеются вероятности различных  вариантов обстановки, то иногда их можно расположить в ряд по степени убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой ситуации. Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут устанавливаться путем; опроса компетентных лиц (экспертов). Тогда их искомое, значение определится как среднее из нескольких показаний.