Предпосылки реструктуризации на стадиях жизненного цикла организации

Содержание

Введение…………………………………………………………..………….3стр

1.Понятие жизненный цикл организации……………………….…….……4стр

2.Стадии жизненного цикла организации……………………………….…4стр

2.1 Этап предпринимательства. Становления…………..………………….4стр

2.2 Стадия развития………………………………………………………….6стр

2.3Стадия зрелости…………………………………………………………..7стр     

2.4 Этап реструктуризации…………………………………………….....….8стр

2.5 Стадия старости. Этап спада…………………………………………….8стр

3.Предпосылки реструктуризации на стадиях жизненного цикла

организации………………………………………………………………….9стр

3.1. Внешние аспекты реструктуризации…………………………..……....9стр

3.2 Внутренние аспекты реструктуризации………………….…………....12стр

Заключение…………………………………………………………………..20стр

Список использованной литературы……………………………………….21стр

  Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

                           1.Понятие жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы. Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка. Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

                        2.Стадии жизненного цикла организации.

                        2.1   Этап предпринимательства. Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая  глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

                                          2.2    Стадия развития.

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:                  -   от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

-   от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

-   от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

-   от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

2.3          Стадия зрелости.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

2.4 Этап реструктуризации

Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

                                        2.5    Стадия старости. Этап спада

Этап спада- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

3. Предпосылки реструктуризации на стадиях жизненного цикла организации

3.1. Внешние аспекты реструктуризации

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпо­сылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости раз­вития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечиваю­щей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособ­ность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Конкурентоспо­собность экономики — это, во-первых, качество и конкурентоспособность отечественной продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

1) качество продукции и услуг;

    2) стратегия маркетинга и сбыта;

3)     квалификация персонала;

4)     технологический уровень производства;

5)    налоговая среда, в которой действует предприятие;

6)    доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предпри­ятиями, осознающими необходимость реструктуризации, — это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государ­ственной поддержки.

Отметим особенности законодательства, непосредственно препятствую­щие реструктуризации.

Налоговая система. Она создает условия, при которых оптимальные с точки зрения стратегии, управления и экономики производства схемы реструктуризации оказываются нецелесообразными с налоговой точки зрения, что вынуждает прибегать к компромиссным схемам. Это проявля­ется в дополнительном налоговом бремени на промежуточных технологи­ческих переделах. Российские налоги, особенно рассчитываемые с оборо­та, крайне нечувствительны к этапам технологического процесса и не учитывают разницы между производствами базовых отраслей и производ­ствами, ориентированными на конечного потребителя. Чрезмерные налоги препятствуют внедрению нормальных финансовых схем, поскольку все преимущества, которые могло бы получить предприятие от реструктури­зации, оказались бы "съедены" дополнительными налоговыми платежами.

Налоговое законодательство, пошлины, тарифы и т.п. должны разра­батываться с учетом главной цели — содействия укреплению конкуренто­способности российских предприятий.

Недоработанность механизма банкротства. Несмотря на то что новый закон о банкротстве вызвал лавинообразный рост процессов о несостоятельности, сами эти процессы мало ограждены от вмешательства извне. На них сказываются социально-политические ситуации, складываю­щиеся как на региональном, так и на федеральном уровнях.

Отсутствие единых правил игры для участников процесса. Это

означает, что предприятия, обладающие большим влиянием, получают преимущества по сравнению с прочими. Поэтому средние предприятия с относительно небольшими долгами быстро проходят стадию банкротства, а какой-нибудь "гигант индустрии" с миллиардными долгами, который давно должен был обанкротиться и подлежит реструктуризации, получает одну поблажку за другой.

Изменчивость курса правительства. До августа 1998 г. правитель­ство фактически поддерживало импортеров. Достаточно много продуктов отечественного производства оказывалось в этих условиях убыточными и неконкурентоспособными. Следуя нормальной, логике реструктуризации, такие производства следовало бы закрыть, однако августовский кризис показал, что ситуация далеко не так однозначна.

Инвестиции. Практически любое российское предприятие имеет реальную возмож­ность привлечь капитал как на развитие производства, так и на более глобальный процесс реструктуризации. Проблема инвестиций не техничес­кая, а психологическая. Многие руководители российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования — государство или банковские займы, хотя они наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование вряд ли может быть доступно многим. В то же время существуют все необходимые условия для привлечения частных инвестиций: заинтересо­ванность частных инвесторов и высокий потенциал российского рынка. Одним из препятствий на пути привлечения инвестиций является то, что российские предприятия не в состоянии предоставить бизнес-планы, раз­работанные в соответствии с международными стандартами. Кроме того, российский руководитель предприятия, как правило, владеет контрольным или значительным пакетом акций и не готов к привлечению инвестиций посредством продажи акций.

В мировой практике даже в развитых странах невозможно найти промышленное предприятие, которое обеспечивало бы финансирование только посредством займов. Все крупные промышленные корпорации, лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим благом. Не менее важной проблемой, препятствующей инвес­тиционному процессу, является налоговая система, вынуждающая руко­водство предприятия к сокрытию доходов, чтобы выжить в сегодняшних условиях. Сокрытие доходов противоречит главному требованию профес­сиональных инвесторов — "прозрачности", т.е. полному и корректному раскрытию финансовой информации.

Государственная поддержка. Государственная финансовая поддержка реструктуризации (прямое государственное финансирование, гарантии по займам и т.п.) должна быть адресована только тем предприятиям, которые действительно не в состоя­нии обеспечить финансирование из коммерческих (негосударственных) источников (банковские займы, частные инвесторы, фондовый рынок). Коммерческие предприятия, представляющие потенциально прибыльные коммерческие проекты, ни при каких обстоятельствах не должны рассмат­риваться как объекты государственной поддержки.

К предприятиям, не имеющим возможности привлечения денежных средств из внебюджетных источников, относятся:

• оборонные предприятия, которые имеют ограничения по раскрытию информации, а следовательно, не могут предоставить полноценную финан­совую информацию для инвестора, при условии, что эти предприятия до сих пор выполняют важную роль в процессе обеспечения обороноспособ­ности страны;

•   научно-исследовательские организации, результаты исследований ко­торых представляют собой выдающийся научный результат и не могут быть предложены промышленным предприятиям;

•   социально значимые государственные организации, которые не могут быть коммерчески эффективными в существующих условиях.

3.2. Внутренние аспекты реструктуризации

Рассмотрим такие внутренние аспекты реструктуризации, как интересы различных участников и заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях могут оказаться:

1)     собственники предприятия;

    2) высшее руководство предприятия;

3) криминальные элементы;

4) профсоюзы рабочих предприятия;

5)     региональная администрация.

Неэффективный собственник. Собственники предприятия должны являться главными ревнителями его благополучия. Однако на практике не все так гладко.

Во-первых, собственниками могут оказаться банки и финансовые груп­пы, которые зачастую используют предприятия в качестве источника денежных средств для подпитки своих финансовых операций. Реструкту­ризация предприятий в этом случае сводится к централизации финансовых потоков предприятия под контролем банка и его представителей. Однако они нередко оказываются людьми, не понимающими специфики реального сектора вообще и конкретного производства в частности.

Во-вторых, одним из главных собственников предприятия могут быть те же директорат предприятия, криминальные группы, трудовой коллек­тив или региональная администрация. Если собственник предприятия не является стратегическим инвестором, ориентированным на долгосрочный результат, реструктуризация прямо бьет по его интересам. Поэтому содер­жание реструктуризации, инициированной таким собственником или про­ходящей под его контролем, либо выхолащивается, либо обращается во вред предприятию.

Некомпетентное руководство предприятия. В некоторых случаях высшее руководство предприятия оказывается нечистоплотным или некомпетентным (или и тем, и другим одновременно). Как правило, при реструктуризации выявляются либо обескровливающие предприятие "левые" финансовые потоки, либо факты принятия неверных решений или отторжения позитивных идей. Решения, которые должны быть предложены в такой ситуации, будут означать соответственно пере­крытие "левых" потоков, а также замену или по крайней мере ограничение полномочий высшего руководства. Это неизбежно вызовет резкое непри­ятие рекомендаций по реструктуризации со стороны руководства. Встает вопрос: зачем вообще такие руководители инициируют процесс реструкту­ризации? Причины могут быть разными. Например, таким способом пытаются:

•   продемонстрировать свою состоятельность как руководителя;

•   устранить неугодных лиц в руководстве предприятия;

•   получить дополнительный аргумент в переговорах с кредиторами;

•   получить кредиты (целевое финансирование), которые дают под реструктуризацию;

•   по возможности осуществить отдельные локальные улучшения под флагом реструктуризации, не копая при этом слишком глубоко.

Наконец, многие руководители просто не задумываются над тем, что может выявить и к каким последствиям может привести реструктуризация, а когда узнают, пытаются спустить процесс на тормозах.

Криминальные группы. Криминальные группы могут оказаться среди собственников предпри­ятия либо монополизировать снабжение или сбыт предприятия, но в любом случае они будут выкачивать денежные средства из предприятия. Будучи собственниками, они действуют так же, как и банки, навязывая свои условия снабжения или сбыта, которые приводят к неэффективности производства. Любые действия, устраняющие подобное положение, встре­чают яростное сопротивление этих групп в характерной для них манере. Проведение полноценной реструктуризации в таких условиях становится весьма рискованным делом.

Профсоюзы. Реструктуризация в большинстве случаев предусматривает ликвидацию убыточных производств в той или иной форме. Такие действия вызывают активное противодействие профсоюзов. Профсоюзные деятели и рядовые члены по-прежнему руководствуются уравнительной психологией: пусть будет плохо, но всем одинаково. Они не хотят признавать тот факт, что ликвидация даже половины рабочих мест означает спасение другой поло­вины. Методы, которыми пользуются профсоюзы для отстаивания своей точки зрения, в сущности мало отличаются от методов криминальных структур: в обоих случаях имеет место силовое давление, а иногда и угрозы в адрес конкретных "виновников" реструктуризации — команды по про­ведению реструктуризации или консультантов.

Региональная администрация. Региональная администрация также имеет свои интересы на предпри­ятии. Во-первых, она желает видеть предприятие в качестве постоянного источника доходов бюджета независимо от цены, в которую это обходится предприятию, т.е. занимает позицию, аналогичную банкам или криминаль­ным группам. Между тем реструктуризационные мероприятия должны обеспечивать в числе прочего минимизацию налогообложения, что проти­воречит финансовым интересам администрации и чему она активно сопро­тивляется напрямую или с помощью местной налоговой инспекции. Во-вторых, администрация заинтересована в снижении социальной напряжен­ности, включая сохранение рабочих мест, т.е. действует заодно с профсо­юзами. В-третьих, политический интерес. Администрации стремятся контролировать предприятия в своих политических целях, а эффективная реструктуризация далеко не всегда приносит краткосрочные политические выгоды.

Все связанные с предприятием группы интересов, будучи в той или иной степени сходными между собой, прямо противоречат долгосрочным интересам бизнеса самого предприятия, которые и призвана обеспечивать реструктуризация. Практически единственной группой, потенциально под­держивающей реструктуризацию, являются менеджеры среднего звена — та группа, которая теоретически считается наиболее активным противни­ком любых преобразований. Менеджеры среднего звена, с одной стороны, достаточно компетентны, чтобы увидеть долгосрочные последствия поло­жительных или отрицательных действий для предприятия, а с другой — они, не участвуя в распределении основных "барышей", не заинтересованы в сохранении status quo. Они охотно взаимодействуют с консультантами, участвуя в выработке эффективных решений. Беда лишь в том, что из всех групп эта — наименее организованная и влиятельная.

Таким образом, основная причина неудач реструктуризации заключа­ется в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы: руко­водство предприятия может сделать поблажки профсоюзам, собственники могут поделиться с криминальными группами, последние в свою очередь — договориться с региональной администрацией и т.д. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия — оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных.

Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации сталкивающихся разнородных интере­сов различных заинтересованных групп необходимы:

•   сильная государственная власть и политическая воля, поддерживаю­щие единые правила игры для всех без исключения;

•   совершенствование налоговой системы — для стимулирования эффек­тивного и честного хозяйствования;

•   наличие сильной правоохранительной системы — для нейтрализации криминальных групп;

•   совершенствование правового механизма — для ограждения экономи­ческой (и судебной) сферы от политического влияния;

•   либерализация сферы трудовых отношений и опять же сильная власть — для недопущения социального шантажа и т.д.

Каждая организация рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на про­дукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».[1]

Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация — это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г.  Крыжановским.

Давая свое понятие реструктуризации организации как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование».

В реструктуризации заинтересованы все организации – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды (Рис. 1).

Рис. 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.[2]

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов.

Заключение

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Реструктуризация выполняет две важнейшие функции.

Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства.

Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

Основной целью реструктуризации организации является изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Список использованной литературы

1.      Акулов В.Б. «Теория организации», Петрозаводск 2009 г.

2.      Журнал «Профессия - директор», №9, 2009 г.

3.      Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2010 год, №3

4.      Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт» - 15.09.2009

5.      Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2007 г.

6.       Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2008

7.      Статьи «Организационная структура и стратегия компании»

7