Компромисс – "Ты мне - я тебе". Решение, которое принимается на уровне некоторых компромиссов. Оно может быть неправильным или правильным, при этом, кто отвечает за исполнение решения получает или не получает вознаграждение. Данное направление характеризуется высоким динамизмом и является оперативным. Гарантирует участникам повышение социального уровня (если еще не доросли до уровня некомпетентности). Основа любого молодого бизнеса.

    Однако  зачастую не может обеспечить высочайшего  качества за счет субъективной постановки задачи и оценки качества произведенного продукта (а так ли уж оно нужно  в условиях ограниченного времени  службы продукта). Типичны стиль  работы американского общества, где  все что-то стоит, где взлеты и  падения профессионалов определяются правильностью и своевременностью принимаемых решений, что весьма хорошо оплачивается.

    Сильно  субъективный метод, зависящий от конкретных людей, как правило, на нем строятся средние эшелоны управления. Именно это та область, где некоторый  консерватизм мышления может принести только пользу (например, врачи, учителя  и так далее).

    В этом случае может использоваться самый  широкий класс средств автоматизации. Типизированная информация, привычные  интерфейсы, фиксированные отчеты и  отчетные формы, поскольку правила  игры жестко определены и консервативны - ключевые характеристики ERP систем.

    Авторитаризм – Стиль управления принятый в вооруженных силах. Ответственность за принимаемые решения лежит на верхнем уровне иерархии. Нижние уровни иерархии беспрекословно выполняют приказы вышестоящих органов.

    Высоко  оперативный стиль управления не только во времени, но и по иерархической  лестнице (а иначе, зачем он использовался  бы в армии). Полностью субъективный и консервативный. Качество на выходе зависит от точности и конкретно  поставленной задачи свыше. Для данной системы важны правила и алгоритмы  выполнения тех или иных действий, в противном случае система бездействует или выполняет ложные команды. Обладает слабой обратной связью, и является консервативным во времени. За много  лет в военном деле принципы управления мало поменялись.

    Автоматизированные  системы управления также при  авторитарном управлении должны обладать консервативностью, как в интерфейсах, так и информационном наполнении. Любой лишний сбой может привести к краху целой системы. Не стоит  также забывать о подсистеме создания регламента (правил) по которым приказы  преобразуются по иерархической  лестнице. Если вы автоматизируете  технологический процесс, но забудете про регламент, то на каком-то временном  участке система может стать  не пригодной к эксплуатации и  даже нанести огромный вред. Представьте  себе, что произойдет, если система регламента изменит действия водителя на цвета светофора, а система автоматизации это никак не учет.

    Нельзя  сказать, что одна из трех перечисленных  систем является идеальной с точки  зрения управления и принятия решения. Каждая из них хороша только при  условии ее правильного использования  в конкретных условиях и конкретное время. То есть со временем изменяются внешние условия, что может привести к смене стиля управления. Например при кризисной обстановке можно  подумать о переходе с компромиссной  системы на авторитарную для нижних эшелонов управления, что может значительно  увеличить производительность труда (например как многие предприятия  поступили во время второй мировой  войны).

    К сожалению, в мире найдется не так  уж много компаний, которые имеют  регламент использования систем управления. Конечно, опытный управляющий, используя собственный опыт, постоянно  использует в своей практике принципы изменений стиля управления. Но замыкать такие процессы на одного человека опасно, крах многих компаний зачастую обусловлены именно этими условиями. Управляющий принимает неправильное решение, а, далее используя авторитарную схему, заставляет это решение работать в рамках целой компании (меня не так поняли и не так сделали - не так уж редко мы слышим). С другой стороны, медлительное принятие решений  при консенсусе может спровоцировать эффект опоздания, кстати, в этой ситуации ответственности никто за крах компании не несет - так сложилась судьба. Естественно при создании алгоритмов управления важно определить понятия  управления, принятые в компании. То, что понимает один сотрудник, может  быть не очевидно для другого.

Подходы к процессу управления в организации.

     Применительно к менеджменту методологический подход означает использование определенных приемов познания и способов деятельности, направленных на достижение целей управления.

     Рассмотрим  наиболее распространенные в современном  менеджменте методологические подходы.

     Системный подход. В рамках этого подхода различные процессы и явления в управлении рассматриваются как системы (рис. 2)

     При этом под системой управления понимается обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый Элемент системы служит структурообразующей частью какой-либо подсистемы. Элементу присущи одно или несколько свойств, которые необходимы для функционирования системы. Эти свойства элементов и определяют их место в системе управления и позволяют объединять элементы в подсистемы, например в управляющую или в управляемую подсистему.

Рис. 2. Системный подход

     Системный  подход  основан   на  системном  анализе,   который осуществляется по следующему алгоритму:

•  декомпозиция системы, т.е.  ее расчленение на образующие элементы;

•  анализ элементов;

•  выявление  наиболее существенных элементов, определяющих поведение системы в целом;

•  разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

     С помощью системного подхода сложный  объект исследования можно представить  как совокупность простых, доступных  для изучения элементов. Процедуры  системного анализа направлены на выдвижение альтернативных вариантов управленческих решений, на выявление масштабов  неопределенности по каждому варианту и на сопоставление вариантов  по заданному критерию эффективности.

    Системный подход в ряде случаев дополняется  ситуационным.

Деятельность  каждой организации представляет собой  цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного  обслуживания. Все процессы имеют  следующие отличительные черты:

• Хозяин Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
• Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать — оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
• Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
• Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
• Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
• Выходы Процесса — продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
• Сеть Процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

    Каждый  Процесс при декомпозиции может  быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

    Процессы  организации можно разделить  на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы;

    Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 3.

Рис. 3. Жизненный цикл продукции

    В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать  следующие правила:

    В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень  редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.    

 Реально,  в случае если все это не  сделано, почти всегда возникает  конфликт между Хозяином процесса  и Начальниками функциональных  подразделений, обусловленный недостаточной  культурой менеджмента, нечетким  распределением ресурсов и ответственности  и, как следствие, борьбой за  ресурсы и уход от ответственности.     

      Выход из этой ситуации достаточно  прост, хотя и долог. Как  правило, функциональные подразделения  организованы по принципу выполнения  какой-либо функции, в первом  приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами  и т. д. Ничто не мешает  объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть  выход, есть хозяева подразделений  (процессов) можно померить эффективность  и т. д. 

    Заключение.

    Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1. Смирнов Э.А Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

2. Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004. - 395 с : ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.:ИНФРА-М, 2001

4. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.