Особенности материального и нематериального стимулирования труда

В 1990-е годы объем работ текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые предложения сотрудников этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды. "Секрет фирмы" отобрал пять примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников.

Поощрение работников за успешно выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.

Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить сотрудников.

1. Публично отмечайте  заслуги работников: их профессионализм  и надежность заслуживают похвал;

2. Благодарите сотрудников  лично: отправьте сотруднику e-mail со  словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените;

3. Делайте неожиданные  и ни к чему не обязывающие  подарки;

4. Предоставляйте отличившимся  свободное время: поход на рыбалку  в середине недели взбодрит  и воодушевит энтузиаста лучше  премии;

5. Поручайте хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты;

6. Предоставьте лучшим  сотрудникам свободный график;

7. Время от времени  устраивайте встречи "без галстуков";

8. Предоставьте сотрудникам  свободу в выборе того, как  именно они будут достигать своих целей;

9. Внимательно выслушивайте  предложения персонала и вовлекайте  лучших сотрудников в постановку  задач;

10. Делитесь с коллективом  своими планами;

 

Компенсация отпуска.

Менеджеры по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании "Вимм-Билль-Данн". Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный "отпускной бонус". Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.

"Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе",– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании "Вимм-Билль-Данн" Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем.

Кстати, по данным ВЦИОМ, в этом году почти половина населения страны планирует провести отпуск дома, где будет "заниматься делами", и отдыхать "по-настоящему" не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.

 

Премии за "неболение".

Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов "Седьмой континент" ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников "Седьмого континента", которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, снова будут выплачены премии, но уже в большем размере. Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для "Седьмого континента", чья выручка в среднем составляет около $500 млн в год, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.

 

 

Ужин за счет компании.

Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: "Не человек для номинации, а номинация для человека". Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. Большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: "В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники  вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.

 

 

Заключение

 

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях – это "хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера", потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно– почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз, наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т.е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая.

Таким образом, нематериальное стимулирование, хорошо только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

 

 

Список литературы

 

1. Герчикова И. Н. "Менеджмент". – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
2. Долгов А.И. Теория организации: учебное пособие. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 224 с.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 797 с.
4. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – 2-е. изд. – М.: Флинта, МПСИ, 2002. – 648 с.
5. Чугунова А. Большие оригиналы. // Секрет фирмы. – 2005. № 26 (113)
6. Зельдович Б.З. Организационное поведение: учебное пособие для студентов вузов / Б.З.Зельдович. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 319 с.
7. Современный кадровый менеджмент. Вып. 4. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2005

 

Размещено на Allbest.ru