Основные модели организаций

    Ф. Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих. А. Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации. М. Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления.

    Однако  управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма (рис. 2.28). Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине (Н. Винер: «Машине – машинное, человеку – человеческое»). 

    Рисунок 2.28 – 

    Тем не менее функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, особенно в менталитете российских руководителей, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время все в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается меньше стоимости затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре.

    Реальные  процессы в деловой организации  не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь, организация как объективированная структура не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов).

    Ограниченность  возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счет более гибких, например матричных, структур. Матричные структуры обеспечивают большую по сравнению с иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется.

    Иная  ситуация возникает, когда организация  рассматривается как совокупность различных потоков работ – бизнес-процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Наряду с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а сама организация становится системой принятия решений.

    функциональный  менеджмент реализуется в целевой  модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом (рис. 2.29). 

    Рисунок 2.29 – 

    Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считаются событием для организации, а относятся к повседневным, рутинным явлениям.

    Функционирование  каждого элемента бизнес-потока обеспечивает группа специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определенном смысле организацию можно представить как «ассоциированного работника», а каждого члена организации – как персонифицированное выражение организации, ее общего управленческого начала. Процесс деменеджеризации характеризуется отчетливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка.

    В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие – более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.

    На  смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера, или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.

    Управление  организацией на основе бизнес-процессов  требует нового управленческого мышления, а может быть, и нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддается формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.

    Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются:

• понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности;
• предоставление сотрудникам максимальной свободы действий;
• высокий уровень организационной и гражданской культуры;
• надежные и эффективные связи на границах элементов бизнес-процесса;
• обмен информацией в реальном масштабе времени;
• возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определенной проблемы (подвижность границ субпроцессов);
• способность работников решать широкий круг задач;
• освобождение от управленческих стереотипов;
• нестандартное, творческое мышление работников;
• инициатива и импровизация вместо исполнительности;
• сильная и гарантированная мотивация.

    Концепция управления бизнес-процессами формируется  на основе японских кружков качества, бригадных форм организации труда, систем управления производством «точно вовремя», матричных структур управления, гибких автоматизированных производственных систем, децентрализации управления и других нововведений последних лет.

    Исследование  интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода.

    Менеджеризм как одно из величайших достижений XX в. постепенно будет уступать дорогу синергизму, управление по принципу «субъект – объект управления» будет заменяться взаимодействием в организации (бизнес-системы), ее саморазвитием.

    Экономическими  предпосылками синергизма служат деперсонификация собственности, переход к совместному владению собственностью, а также интеграционные тенденции в социально-экономической среде.