Организация и методы принятия решений

РГТЭУ. Теория организации. Тема 11. Организация и методы принятия решений. Контрольная

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение 3

Организация и методы принятия решений 4

Заключение 15

Список  литературы 16

 

 

Введение

 

Умение принимать решения  необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление  зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной  военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской  обороны и огневых позиций  своей армии. В 50-х годах эта  теория была модернизирована, и стала  применяться для решения проблем  гражданской промышленности.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что  процесс принятия решений — центральный  пункт теории управления.

Наука управления старается  повысить эффективность организаций  путем увеличения способности руководства  к принятию обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей  и количественных методов.

 

 

 

Организация и методы принятия решений

 

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решении. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений. О характере принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 1. [2, c. 89]

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых  организацией

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Социальные  Организационные Технические Научные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность действия	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные  Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом  Структурных подразделений  Функциональных служб  Отдельных работников
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решения	Внутри организации как  системы  Выходящие за ее пределы

 

Решения можно оценивать  как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: [1, c. 134]

1) соответствие объективным  требованиям к хорошему решению  в то время, когда оно принимается; 

2) правильность решения, выявляемая позднее.

Соответствие решения  общему критерию предполагает, что  указанное решение:

- действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и  как будет сделано по проблеме;

- выработано в интересах  достижения целей организации;

- осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия решений  включает следующие стадии:

- выявление и определение проблемы;

- поиск информации и  альтернатив решения;

- выбор среди альтернатив;

- принятие решения. [3, c. 140]

Общая модель принятия решения  приводится на рисунке ниже.

 

Рисунок 1. Модель принятия решений

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

- существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

- разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а, следовательно, заслуживает внимания;

- лицо, принимающее решение,  стремится сократить разрыв;

- лицо, принимающее решение,  уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

- эффективность фирмы  или подразделения снижается  по сравнению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют  запланированным целям;

- результаты сравнений  со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными. [4, c. 220]

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и  установлением ее причин следует  стадия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

- уменьшение стоимости  сырья посредством рационализации  методов его приобретения;

- уменьшение стоимости  сырья путем перехода к собственной  его добыче;

- сокращение производственных  затрат благодаря использованию  более эффективного оборудования;

- наем более дешевой  рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 2). [5, c. 78]

Рисунок 2. Анализ рыночной ситуации

 

Способы выбора решения среди  альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия решения  следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления  проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности. [1, c. 145]

Относительная значимость решения  определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень  влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и  его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность-неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели. [3, c. 189]

Другое дело — учет возможных  рисков, связанных с принятием  того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Этапы и методы принятия решений

 

В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты находятся под контролем конкурентов или других групп. В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простои—сложный», «статика—динамика» и др. К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования, факторы «статика-динамика» оказывают большее влияние налицо, принимающее решение, чем факторы «простой-сложный». В табл. 3 приведены характеристики степени неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений. [4, c. 350]

Таблица 3

Ранжирование условий  принятия решений

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

- избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);

- сводить неопределенность  к определенности (представлять, что  будущее будет таким же, как  и прошлое, и принимать решения,  как в

- прошлом);

- сокращать неопределенность  внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.). [3, c. 115]

Принято различать способы  принятия решений в зависимости  от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования  решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут  возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

- знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

- знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

- знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

- всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно  представить следующим образом (рис. 3). [2, c. 198]

Рисунок 3. Рациональная модель принятия решений

 

Использование административного  способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует  альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями. [1, c. 230]