Организационные структуры управления

     Создание  матричной организационной структуры  управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

     Основной  недостаток матричной структуры  — ее сложность. Тем не менее она  используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Таблица 5

 

 

     

     2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 

     Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается  тогда, когда действующая структура  неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Процесс проектирования оргструктуры состоит  из трех основных этапов:

     1) анализ оргструктур;

     2) проектирование;

     3) оценка эффективности. 

     2.1. Анализ оргструктур 

     Анализ  действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

     В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. 

     2.2. Проектирование оргструктур 

     Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2. экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3. структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4. организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

     В процессе проектирования оргструктур  управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• численность административно-управленческого персонала;
• характер соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

     В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

     Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

     Требования  к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

     Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

     Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

     Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

1. аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);
2. проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
3. организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

 

     2.3. Оценка эффективности оргструктур 

     Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

     В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

     Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд  коэффициентов:

   1) коэффициент звенности: К_зв=П_зв.ф/П_зв.о,

где П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

   2)  коэффициент территориальной концентрации: К_т.к=П_пр.ф/П,

где П_пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь  региона, на которой функционируют все организации данного типа;

   3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

     К_э=Р_п/З_у,

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

     Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

     В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

     Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

     Э_у= ^Эс/_Эп = ^(Ау/Д)/_{(Вч.п/ Ст)}

     Рассчитанные  таким образом предложенные и  другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 6. 
 
 
 

     Таблица 6