Организационная структура

Рисунок 5. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура 

     2. Глобальноориентированная региональная  структура (Worldwide Regional Structure), тоже  базирующаяся на дивизиональной  структуре, но с использованием  географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 5. Глобальнориентированная региональная структура

     3. Смешанная (гибридная) структура  (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с  акцентом на определенный продукт  (географический регион, функции)  встроены структурные связи территориального  и функционального (продуктового  и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

     Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие  преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

1. Преимущества:
• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Специалисты выделяют некоторые пути устранения недостатков, такие как:

1. Усиление высшего руководства.
2. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
3. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
4. Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.
5. Четкое разграничение функций.
6. Внедрение систем автоматизированного управления.

     В заключение важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.⁸ В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

     Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

     Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную  структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Одним из ключевых факторов успеха сегодня является перенесение части ответственности на уровень дивизионов, что способствует более быстрому принятию решений на уровне их функционирования, а также повышению гибкости всей структуры и ускорению ответной реакции на колебания рыночных условий. Предоставляя возможность самостоятельного функционирования дивизионам, руководство фирмы выигрывает, так как дает возможность принятия решений более опытным и компетентным в своей сфере деятельности менеджерам подразделений.

     В целом, на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. К одним из примеров можно отнести компанию «Castrol», которая создала сеть своих магазинов в различных странах мира, выбрав для функционирования дивизионально-региональную организационную структуру.