Миссия и цели организации

      Характеристиками, противоположными авторитарному стилю  лидерства, обладает демократический стиль, при котором лидер старается управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу.

      Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой

      и ведет себя так, как если бы он был  рядовым участником. Он позволяет  членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий. 

Формальная  и содержательная стороны стилей лидерства  

      Дальнейшее  развитие теория получила в работах  Ф. Лайкерта. Им было обнаружено, что  руководители, достигающие наилучших  результатов:

• фокусируют свое внимание на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели для достижения;
• сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу высокоэффективной;
• осуществляют общий, а не детальный, контроль, в большей степени сосредоточены на целях, а не на методах;
• допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений.
• Суммируя эти результаты, Ф. Лайкерт выделил четыре системы лидерства.

      Система 1 — эксплуататорское авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

      Система 2 — благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

      Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов,— на более низких уровнях.

      Система 4 — характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки. Решения принимаются в результате групповых процессов.

      В конце 40-х годов XX в. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили независимые факторы поведения лидера: структуризацию деятельность внимательность к людям .Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей.

      Внимательность  к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.

      Исследования  показали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как  правило, добиваются от своих подчиненных  большей эффективности и удовлетворенности  трудом, чем те управленцы, которые  имеют высокий показатель только по одному фактору или низкие по обоим.

      В качестве дальнейшего развития двухфакторной  модели лидерского поведения можно  рассматривать метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона 

      Рис. 3.6. Метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона  

      Каждый  из двух факторов, образующих оси «управленческой  решетки», имеет девять градаций. Таким  образом формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может  характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы  дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении  доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед  ним задач.

      Согласно  данным, наиболее эффективным для  лидера является следование стилю ,которому в значительной степени уступают авторитарный (9; 1) и либеральный стили поведения. Однако ряд исследователей ставит под сомнение универсальность стиля для всех организационных ситуаций, считая более стабильным стиль

      В русле поведенческого подхода предпринимались  и другие попытки объяснить феномен  лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода была сложность  принятия решения о выборе стиля  лидерства при резком изменении  ситуации в группе или при изменениях во внешней среде.

      Основной  постулат ситуационного лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, интегрированием структурного и поведенческого подходов в контекст конкретных ситуационных переменных.

      Л. -Картер и М. Никсон выяснили, что  тип и стиль лидера во многом зависят:

1. от характера поставленной задачи;

• от структуры группы и модели общения в ней;

• от продолжительности существования и деятельности группы.

      Практическим  воплощением выделения ситуационных переменных стали РМ-теория, теория Ф. Фидлера, ситуационная теория Херси—Бланшара.

      Д. Мисуми, автор РМ-теории, выделяет два  базовых фактора, обеспечивающих эффективность  лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения  с групповой динамикой конкретной группы:

      1) лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация и т.д.);

      2) ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства:P(erfomance) — деятельность и M(amtenance) — поддержка, и дали название подходу РМ-теория.

      Помимо  двух базовых факторов метод позволяет  диагностировать восемь вспомогательных  факторов:

      1) желание работать;

      2) удовлетворенность зарплатой;

      3) удовлетворенность трудом;

      4) психологический климат;

      5) совместная деятельность;

      6) проведение совещаний;

      7) общение и взаимодействие;

      8) психологические стандарты групповой деятельности. Исследованиями было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным (обе буквы — прописные, большие), т.е. когда и Р- и М-функции реализованы максимально. И наоборот, РМ-стиль лидерства оказывается минимально эффективным для организации (обе буквы строчные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются.

      При разработке ситуационной модели лидерства  Ф. Фидлер пришел к выводу, что в  разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Он предложил  модель, согласно которой эффективность  группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем  контроля, которым лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (LeastPreferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), позволяющий определить основную ориентацию лидера — на людей или на задачу, и выделил ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидера.

      Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные.

      1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему руководителю. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

      2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам:

• насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным;
• насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи);
• какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи;
• является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.

      3. Должностная власть, понимаемая  как возможность руководителя  принимать решения, связанные  с наказанием или поощрением  подчиненных. Она определяется  объемом должностных полномочий  лидера, положением руководимой  лидером группы в общей организационной  структуре, традицией или неформально  признаваемым авторитетом лидера.

      Эти переменные дихотомичны: отношения  лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структурированность  задачи — высокой или низкой; должностная власть — сильной  или слабой. Ф. Фидлер считал, что  чем лучше отношения лидера с  подчиненными, чем выше структурированность 

системный и  ситуационный подходы в менеджменте

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы  управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

системный подход. Изначальный недостаток подходов различных  школ к управлению заключается в  том, что они сосредоточивают  внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность  управления как результирующую, зависящую  от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило  для руководителей задачу увидеть  организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются  с внешним миром. Эта теория также  помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.\ 

Системный и ситуационный подходы  в менеджменте

 
Системные концепции 
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. 
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. 
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны. 
 
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. 
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. 
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.