Миссия и цели организации

Третьим стандартом в структуре интегрированной  системы менеджмента является OHSAS 18000 - система менеджмента безопасности и охраны труда. В рамках OHSAS 18000 основной ценностной единицей является персонал. Требования стандарта призваны улучшить условия работы сотрудников, а также  снизить возможные угрозы для  служащих. Процесс внедрения системы  менеджмента безопасности и охраны труда на производстве состоит из оценки рисков и борьбы с ними. Данная система способствует снижению человеческих потерь, включая потерю нетрудоспособности, что уменьшает денежные убытки. Эффективная  система менеджмента безопасности и охраны труда нивелирует факторы  риска и повышает доверие клиентов.

Среди направлений внедрения интегрированной  системы менеджмента специалисты  выделяют две модели. Первая из них - создание аддитивных (от лат. additio - прибавление) систем. Смысл операции заключается  в том, что к базовой системе (чаще всего - это ISO 9000) постепенно добавляются  остальные структурные части  ИСМ (ISO 14000 и OHSAS 18000). Прокомментировать  такой способ внедрения интегрированной  системы менеджмента мы попросили генерального директора «Центра сертификации на соответствие международным стандартам» (ЦСМС) А.Касьянова.

- Основным  преимуществом использования последовательной  модели внедрения ИСМ, - говорит  он, - является то, что оно может  быть «заморожено» после достижения  определенного этапа. Например, организация  может сделать перерыв после  внедрения ISO 9000, перед тем как  перейти к внедрению ISO 14000 или  OHSAS 18000. Разрыв между началом работ  и полным завершением может  составлять до нескольких лет.

Альтернативной  моделью внедрения ИСМ является комплексный подход. В рамках данной модели происходит работа по внедрению  сразу всех основных структурных  элементов - стандартов серий ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако и у этой модели есть свои недостатки. Комментарий эксперта «Единого центра сертификации» (ЕЦС) Сергея Кузьмина:

- Несмотря  на все экономические и организационные  выгоды такого внедрения, данный  способ пока не пользуется  популярностью у потребителей. Это  можно объяснить трудностями,  которые могут возникнуть при  внедрении ИСМ. Все-таки внедрение  сразу нескольких крупных стандартов  требует больших финансовых и  человеческих ресурсов. Поэтому  гораздо чаще внедряют последовательно  одну за другой системы. Хотя  это менее эффективно.

Преимущества  от использования комплексного подхода  к внедрению ИСМ есть, и они  значительны. Среди них можно  выделить следующие:

• слаженность внутри организации. Эффект заключается в согласованном характере действий персонала, что в результате дает больше чем простая сумма отдельных результатов;
• внедрение ИСМ менее трудоемко, нежели одной или нескольких параллельно интегрированных систем менеджмента;
• затраты на разработку и внедрение ИСМ ниже, чем суммарные затраты на несколько систем менеджмента, интегрированных параллельно;
• в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;
• интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;
• число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах, а объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах.

         Этап за этапом

Наравне с ожидаемой выгодой, руководство  предприятия должно в полной мере осознавать все расходы, которые  понесет производство, а также  трудности и возможные риски  на этапе разработки и внедрения  ИСМ. Персонал должен быть морально подготовлен  к долговременному процессу поэтапного внедрения. Как показывает практика, очень часто затянувшийся механизм реструктуризации компании приводит к  снижению творческой активности и работоспособности, а это ведет к снижению производительности всего предприятия. Среди мер, способствующих уменьшению негативного влияния  на работу сотрудников, можно выделить проведение консультативных мероприятий  для персонала с целью разъяснения  целей и задач ИСМ, обеспечение  благоприятных рабочих условий  для персонала, выделение необходимых  для внедрения ИСМ ресурсов, мониторинг и анализ действия всех членов организации  и личное общение с каждым из них. Подобные меры способствуют максимально  благоприятным условиям для достижения намеченных результатов.

• Удачное внедрение интегрированной системы менеджмента может быть продемонстрировано на примерах следующих организаций. Одна из крупнейших тюменских строительных компаний «Трак» внедрила ИСМ в конце апреля 2007 г. Вот что говорит по этому поводу генеральный директор компании Сергей Кривошеин:
• Сертификация по международным стандартам сегодня становится стилем времени, наличие интегрированной системы менеджмента подчеркивает надежность и стабильность деятельности предприятия, а также его социальную ориентированность, ответственность и заботу о будущем.

В настоящее  время «Трак» - обладатель трех сертификатов: ISO 9000 в системе сертификации «Стандарт-Тест», ISO 14000 - в признанной на международном  уровне системе «Экосертифика», OHSAS 18000 - в «Стандарт-Сертифике».

В процессе разработки интегрированной системы  менеджмента в первую очередь  была дана оценка действующей системы  управления. Мы получили весьма продуктивные рекомендации по ее совершенствованию. Уверены, что положительные итоги  проделанной работы не заставят себя долго ждать, - это уже слова  генерального директора московской компании «Нико-Вент» Владимира  Никольского. «Нико-Вент» является одним из лидеров в сфере изготовления, монтажа воздуховодов, проектирования и обслуживания систем вентиляции и  кондиционирования воздуха.

В числе  одной из первых организаций, внедривших интегрированную систему менеджмента  в Астраханской области, является строительная компания «Астраханский автомост».

- Мы  уверены, что положительные итоги  проделанной работы не заставят  себя долго ждать. Уже сегодня  нам удалось достичь более  высокого качества управления, вывести  бизнес-процессы на более прозрачный  и понятный всем сотрудникам  уровень. Мы убеждены, что позитивные  изменения скажутся на росте  авторитета компании и ее инвестиционной  привлекательности, - подчеркнул генеральный  директор компании Анатолий Солопов. - «Астраханский Автомост» получил  также три сертификата.

По завершению внедрения ИСМ руководство должно осознавать, что интегрированная  система менеджмента не является заменой общей системы менеджмента  организации. Регулятивная область  ИСМ ограничивается только тем кругом вопросов, для решения которых  внедрялись ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000. Однако, это не говорит о том, что интегрированная  система менеджмента не эффективна для всей организации в целом. Финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и  другие структурные элементы компании по-своему регулируются в рамках каждого  из описанных выше стандартов.

В процессе разработки и дальнейшего внедрения  ИСМ основная роль отдается топ-менеджменту  организации. Создание ИСМ - это сложный  и кропотливый процесс, который  может длиться многие месяцы. Однако, по достижению этого срока, предприятие  получит новые мощности для развития, а руководство - новые перспективы  для ведения бизнеса. Всё это  возможно только в случае грамотного управления внедрением ИСМ, а не механическом выполнении требований стандартов в  рамках интегрированной системы  менеджмента.

Теория  лидерских качеств

      Ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного лидера, определив свойственные ей черты или характеристики.

      Множество исследователей пыталось определить набор  характеристик, делающий человека лидером. При этом они, сообразуясь с уровнем  развития производства на рассматриваемом  этапе, ставили на первое место то физическую силу, то интеллект. Так, исследования российских руководителей выявили  десять основных характеристик, свойственных современному лидеру:

• умение формировать управленческую команду;
• стратегическое видение развития бизнеса;
• умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;

способность принимать решения в условиях неопределенности;

фактор  самодисциплины и организованности;

умение  делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов;

способность налаживать конструктивные взаимоотношения  внутри коллектива;

умение  налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами;

детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или  отрасли;

способность к ведению переговоров и убеждению  в правоте своей позиции.

Вообще  выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностны

• В целом структурный подход столкнулся с рядом неразрешимых проблем:

выделение оптимального набора характеристик  оказалось неосуществимым;

подход  полностью игнорировал групповой  контекст, в котором реализуется  лидерство;

подход  не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными  особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство  формирует специфические черты);

в контексте  данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные  образования, лишенные развития;

невысокая корреляция личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные  характеристики надежными предикторами.

Разочарование в структурной теории привело  к выдвижению концепции «лидера  без черт».

Несмотря  на недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического  менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров. Тестирование нацелено в основном на выявление  пяти характеристик, неизменно демонстрирующих  высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:

• интеллект;
• доминантность;
• уверенность в себе;
• высокий активационный (энергетический) уровень;

профессиональные  знания и навыки, релевантные выполняемой  задаче.

      Недостатки  структурного подхода попытались преодолеть авторы теории поведенческого лидерства. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.

      Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером  нужно родиться. Поведенческий же подход рассматривает лидерство  не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как  форму поведения, которую можно  освоить и которой можно и  нужно обучать.

      Именно  в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».

      Приоритет в разработке поведенческого подхода  принадлежит К. Левину. Его интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности группы. Стили руководства получили обозначения, прочно укоренившиеся в социально-психологической  литературе: авторитарный, демократический  и попустительский.

      Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать действия и принимаемые им решения.