Контрольная работа по "Теории организации"

1. В чём суть и содержание организационной культуры человека, компании и общества

1.1 Содержание организационной культуры

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми не писанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны  той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной  культуре.

1. Осознание себя и  своего места в организации  (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником  своих внутренних настроений  и проблем, в других-- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других-- через индивидуализм).

2. Коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики,  духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания;  периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы  (первые представляют собой совокупности  представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех,  свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация  работника (бездумное или осознанное  выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации;  признание или отказ от рациональности  сознания и поведения людей;  творческая обстановка или жесткая  рутина; признание ограниченности  человека или акцент на его  потенции к росту).

10. Трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе  как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда;  отношение к своему рабочему  месту; качественные характеристики  трудовой деятельности; достойные  и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом  работника и его вознаграждением;  планирование профессиональной  карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной  культуре как однородном феномене не приходится[10, с. 9]. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации;

- оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает  в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Какое существует отношение между организационной культурой и культурой организации

 

2. Взаимосвязь между организационной культурой и эфективностью организации

Поскольку существуют три  ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные  национальные модели рыночного хозяйства  группируются в три основные региональные разновидности:

1) англо - саксонская либеральная  модель («протестантский капитализм»  - США, Великобритания, Австралия,  Новая Зеландия), для которой характерна  тенденция минимизации государственного  регулирования, основанного в  основном на правовом регулировании  хозяйственной жизни; 

2) западноевропейская (континентальная)  социал-демократическая модель («католико-протестантский  капитализм» Франция, Скандинавские  страны, Германия и большинство  прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство,  активно участвующее в хозяйственной  жизни, причем главное внимание  уделяется социальной политике;

3) дальневосточная патриархально-корпоративная  модель («конфуцианский капитализм»  - Япония, Южная Корея, Тайвань,  Китай), когда «сильное» государство  активно регулирует и направляет  хозяйственную жизнь страны, занимаясь  преимущественно стратегией экономического  роста. 

Именно из этих трех основных типов современные россияне и  должны выбирать, «делать жизнь с  кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним  региональным моделям и отталкивание от других.

Организационная культура основной и наиболее трудный объект управления.

Изменения организационной  культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных  изменений.

В настоящее время интерес  к изучению взаимоотношений между  организационной культурой и  эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них  культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

В то же время ощущается  дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной  культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России. Цель исследования - изучение влияния  организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена  применением методов количественного  и качественного социологического исследования.

Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных  компаний, головные офисы которых  расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность  сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли  участие генеральные менеджеры  дочерних компаний или менеджеры  по управлению персоналом. для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.

Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.

Вовлеченность

Рабочим компании, принявшей  участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный  тренинг. Большинство сотрудников  сделали выбор в пользу дополнительного  обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

AGA продемонстрировала, как  вовлеченность и чувство принадлежности  команде зависят от места работника  в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая -сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность

AGA и Alfa Laval имеют серьезные  проблемы с координацией и  интеграцией, обусловленные неодинаковым  отношением работников к функциональным  обязанностям и неразвитыми коммуникациями  между отделами. В каждой компании  были заданы вопросы о ключевых  ценностях организации. В целом  ответы продемонстрировали высокую  значимость этих ценностей для  рабочих. В то же время в  некоторых ответах отражалось  стремление к обеспечению полноты  и неприкосновенности существующей  авторитарной модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского  бизнеса. Наиболее интересные формы  адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных  экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи  и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В  этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.

В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости  и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют  собой примеры - эффективных организаций.  Миссии данных компаний свидетельствуют  о важности для них ясной  и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность  являются теми факторами, которые в  большей мере влияют на эффективность  деятельности предприятий. Согласованность  и миссия играют меньшую роль, что  объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе  и природе функциональных субкультур.

Во многих западных компаниях  конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени  и ее влиянии на управление и организационную  культуру для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту  постоянно обращаться к ним для  обсуждения решений, принятие которых  было им делегировано. Это рассматривается  не как потеря или неэффективное  использование времени, а как  проявление авторитарности и ответственности.