Конфликты

     Межгрупповой  конфликт. Подобные конфликты часто  возникают из-за отсутствия четкого  согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами [4 c. 99]. 

 

      2. Причины конфликта в организации 

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

     Распределение ресурсов. В организации ресурсы  всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

     Различия  в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

     Различия  в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

     Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда  должностная функция не подкреплена  в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

     Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что  он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение [7 с. 94-98] 

     2.1 Группы работников  по приверженности к конфликтам 

     Кроме того, исследования показывают, что  всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

     Устойчивые  к конфликтам

     Удерживающиеся  от конфликтов

     Конфликтные

     Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта  Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности [2]. 

     2.2 Типы работников  по Роберту Брамсону 

     Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко  охарактеризуем их:

     Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно  уверены в том, что их советы самые  компетентные. Единственное чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

     Жалобщики. Эти типы так красочно описывают  свои «беды», что у слушателя нередко  складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких  случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

     Нерешительные. Подобного типа люди делают так много  пробных шагов перед тем, как  что-либо сделать, что вызывают раздражение  у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

     Безответственные. В какой-то степени - это тревожные  личности, однако тревоги порождают  у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту  отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

     Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки [12]. 

 

     3. Управление конфликтными  ситуациями 

     Как было отмечено выше, даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя устранить, но ими можно управлять  таким образом, чтобы максимально  увеличить общую выгоду для конфликтующих  сторон. 

     3.1 Стадии управления  конфликтом 

     Стадии  управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. 

     3.2 Прогнозирование  конфликта 

     Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных  причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении [3].

     Прогнозирование конфликтов для различных их типов  может быть представлено в общем  виде (табл. 2): 

     Таблица. 2. Прогнозирование конфликтов для различных типов [3].

 

     3.3 Предупреждение  конфликта 

     Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

     Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д. [3]. 

     3.4 Регулирование 

     Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

     производственной  системы;

     технологической дисциплины;

     трудовой  дисциплины;

     финансовой  и плановой дисциплины;

     системы стимулирования и мотивации труда;

     системы снабжения и сбыта;

     маркетинговой системы.

     К причинам, обусловливающим необходимость  регулирования деятельности организации, относятся:

     отклонения  от плановых показателей состояния  внутренней среды организации (ухудшение  производственной или технологической  дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

     отклонения  от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);

     отклонения, связанные с организационными конфликтами [6].

     Конфликт  — это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами. Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень  высокая конфликтность обусловливают  снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [1].