Этапы и методы реорганизации

     При выделении из юридического лица одного или нескольких юридических лиц  к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения юридического лица в соответствии с разделительным балансом [23, с.112-115].

     Преобразованием признается изменение его организационно-правовой формы, при котором само реорганизованное лицо прекращает свое существование, а все его права и обязанности переходят к вновь созданной организации в соответствии с передаточным актом.

     Общее собрание участников (в акционерных  обществах – общее собрание акционеров по представлению совета директоров) принимает решение о реорганизации, о порядке и условиях преобразования, о порядке обмена долей (акций) реорганизуемого юридического лица на акции (доли, паи) создаваемого юридического лица, об утверждении передаточного акта (в акционерных обществах решение о реорганизации содержит также указание об утверждении учредительных документов создаваемой организации, создании ее органов управления и ревизионного органа).

      При реорганизации ООО общее собрание участников создаваемого общества принимает  решение об утверждении учредительных документов, избираются органы управления.

     При преобразовании к вновь возникшему юридическому лицу переходят все  права и обязанности реорганизованной организации в соответствии с  передаточным актом.

     Законодательством установлены некоторые ограничения на осуществление реорганизации в форме преобразования (например, коммерческие организации не могут быть преобразованы в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества – в товарищества)[23 с.115-136].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Методы  реорганизации

     Рассмотрим, какие методы могут применяться  при проведении реорганизаций.

     1. Принудительный метод. Предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления со стороны персонала.  Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

     Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

     • отсутствии до начала процесса перемен  базы, которая обеспечила бы его  осуществление (чрезвычайно высок  риск неудачи нововведений);

     • неспособности предвидеть источники  и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

     • неспособности устранить первопричину сопротивления;

     • преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

     • игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

     • непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый  управленческий потенциал (изменения  приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [16, с.249-253].

     Для повышения эффективности принудительного  изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные  источники сопротивления или, напротив, поддержки .

     2. Метод адаптивных изменений. В  рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

     Метод полезен при том состоянии  внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [16, с.253-261].

     3. Управление кризисной ситуацией.  Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее существованию  и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

     Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

     • постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

     • не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

     • до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [16, с.261-263].

     4. Управление сопротивлением (метод  «аккордеона»). Если принудительный  и адаптивный методы являются  крайними мерами проведения изменений,  то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

     Свойство  адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией  определенной программы внедрения.

     При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

     Метод эффективен, если спонтанные явления  во внешней среде не одиночные, а  повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

     Недостатки  метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать  действия в трудно прогнозируемых ситуациях [16, с.263-271]..

     Сравнение рассмотренных методов дано в  таблице 1. 

      

Таблица 1

 

     Неуместное  и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

     1) временной горизонт (степень неотложности  организационных нововведений, имеющийся  временной ресурс для их успешной  реализации);

     2) профессиональная, психологическая,  техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

     Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

     При оценке уровня готовности организации  к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности [16, с.355]. 
 
 
 

     Этапы реорганизации

     Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

     Этап  первый: подготовка:

     Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней [24, с.281].

     Результатами  работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации  своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

     - каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

     - каковы цели данного проекта  в целом? Каким путем следует  их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного ущерба?

     - кто должен быть включен в  группу по реорганизации? Каким  должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

     - какие необходимые качества членов  группы отсутствуют у сотрудников  организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

     - какие специфические навыки реорганизации  должны приобрести члены группы?

     - по каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

     Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые- шее руководство  приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.