Феномен как организационная культура

    Наиболее  подходящим типом культуры для подразделения цеха по ремонту и обслуживанию механического оборудования является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида, которая представлена на рисунке 2. 

    Рисунок 2 - «Храм» (по Ханди)

    Культура  роли в качестве базовых ценностей  имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую  отношения между работниками, а  также власть внутренних правил и  процедур, которые позволяют управлять  многими сотнями людей, сводя  их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с  такой структурой эффективно функционируют  в стабильной, предсказуемой внешней  среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную  проблему. У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

    Согласно  Ханди, на становление того или иного  типа культуры влияют:

    1) размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

    2) специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

    3)особенности персонала (при наличие большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае обладание высококвалифицированным персоналом целесообразно создавать культуру задачи).

    Таковы  самые общие подходы к классификации  организационных структур. Новые  типологии постоянно создаются  с целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных  организаций. Следует еще раз  обратить внимание на то, что единой типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано, и вследствие сложности объектов классификации можно усомниться даже в принципиальной возможности  такого создания.

     Воздействие общества на деятельность организации  многообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирование организационной культуры внутри организации.

     Если  отношения между членами коллектива превращаются в дружеские, то гораздо  легче достичь взаимопонимания  по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руководство прогрессивных фирм успешно использует неформальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.

    Организационную культуру по степени большего - меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

    В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами  организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

    Сильная культура содержит множество норм и  ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми  участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью  и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

    Сила  культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные  отношения, широтой распространения  и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

    Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, понимающего  культуру организации.

    В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности  менее распространены и сильны. Нормы  и ценности слабой культуры легко  поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его  воздействием. Такая культура разъединяет  участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология  управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие  в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами.

    Вопрос  о степени влияния организационной  культуры на успех организации все  еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой  и результатами работы организации  зависят во многом от содержания тех  ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной  культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует  считать допустимым или недопустимым.

    Эти ценности ориентации передаются людям  через средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения. Процесс  внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов  совместной работы и сосуществования  в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают  свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно  воспринимаемые другие действия и проявляют  понимаемые всеми чувства и эмоции.

    Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности  организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию изменения культуры и  могли приступить к реализации самого процесса изменений.Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех  ценностей, допущении, приоритетов, которые  становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

    Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных  усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны  жизни организации, которые поддерживают ее. Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

    Управление  культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре.

    В реферате были освещены важнейшие аспекты организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы: 

     1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,  процесс. 2-е изд. учебник - М.: “Фирма Гардарика “, 2008.

     2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное  пособие., М.: Финансы и статистика, 2009г., 224 с.

     3. Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.– мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение,  структура, процессы. М.: Инфра-М, 2009.

     4. Ф. Лютенс. Организационное поведение. М.: «Инфра-М", 2009.

     5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные  персонал технологии. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2009. 376 с.

     6. Дж. Ньюстром, К. Девис. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2009.

     7. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная  социальная психология. СПб.: СПбГУ, 2008.

     8. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2008. 248 с.

     9. Спивак В.А. Организационное поведение  и управление персоналом. СПб.: Питер, 2009. 416 с.

     10. Ядов В.А. Социологические исследования - “Самарский университет”, 2009.

     11. Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 2010.

     12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика  и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2009.

     13. Оучи У. Теория Z. М.: Экономика, 2010.

     14. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 208 - 304 с.

     15. Томилов В.В. Культура предпринимательства - Спб.,2009.

     16. Э.Шейн Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2009,- 336 с.

    .