В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить, по мнению автора, в виде следующей "пирамиды ценностей" в их конкретном проявлении:

    Функциональная  роль существования ценностей организации  напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Крупнейший специалист по этой проблематике К. Клакхон [4] считает, что без ценностей "жизнь общества была бы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей". Все это можно с уверенностью отнести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей.

    Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными  ценностями. Осознания той или  иной ценности и положительного отношения  к ней явно недостаточно. Более  того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник  может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым  социальным ожиданиям и предъявляемым  требованиям.

    Полная  идентификация сотрудника с компанией  означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает  правила и нормы поведения  в организации, но и внутренне  полностью принимает корпоративные  ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными  ценностями сотрудника, занимая прочное  место в мотивационной структуре  его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится  ли он в рамках данной организации  или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

    Как уже отмечалось, помимо ценностей  в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и  социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников  обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в  совместную деятельность, в зависимости  от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также  взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

     3 Функции организационной культуры

 

     Корпоративная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий  доказательств. Каждая организация  разрабатывает набор правил и  предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своём  рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила  поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации  соответствующими вознаграждениями и  продвижением по службе. Именно поэтому  совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники, будут стараться вести себя в  соответствии с теми правилами, которые  в ней приняты.

     Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так  и для каждого её члена. Ценность организационной культуры состоит  в том, что она усиливает организационную  сплоченность и порождает согласованность  в поведении сотрудников. С точки  зрения работников, организационная  культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в  организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной  культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающим организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придётся приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и предусматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

     Корпоративная культура выполняет целый ряд  функций [6]:

• формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;
• выражается в чувстве общности всех членов организации;
• усиливает вовлечённость в дела организации и преданность ей;
• усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, помогающий сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения.
• является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

     По  мнению Э. Шейна [16] организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе "культурной парадигмы", и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей "культурной парадигмы":

- общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);

- представление о границах организации: кто - свой, кто - чужой;

- показатели распределения власти и статуса;

- критерии "близости" (дружбы, любви и т.д.) между членами организации;

- наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.

     4 Уровни организационной  культуры

 

     В настоящее время стало уже  традиционным выделять три уровня организационной  культуры, которые выделил в своих  работах Э. Шейн [16]:

     1) поверхностный "символический" уровень - это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Также к "символическому" уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

     2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав” в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики).

     3) базовый или глубинный уровень - базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.

     В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления обо  всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений:

- проблемы выживании и адаптации в окружающей среде;

- управление внутренней интеграцией;

- представление о реальности, истине, времени и пространстве;

- человеческой природе, деятельности и общении.

     Большая часть из этих культурных представлений  носит всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной  культуры, поддающийся анализу в  большинстве случаев только на теоретическом  уровне. Этим собственно и обусловлена  одна из сложностей в изучении и  изменении организационной культуры. 

   5 Типология организационной культуры

   Так как типологий организационной  культуры существует великое множество, поэтому остановимся на наиболее распространенных. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном [10]. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

   • гибкость и дискретность,

   • стабильность и контроль,

   • внутренний фокус и интеграция,

   • внешний фокус и дифференциация.

   В связи со стержневыми ценностями в организации, выделяются 4 типа организационных  культур, которые представлены на рис. 1:

• клановая культура;
• адхократическая культура;
• бюрократическая культура;
• рыночная культура.

 

Рисунок 1 - Типы организационных культур 

    Клановая  организационная культура: очень  дружественное место работы, где  у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций  воспринимаются как воспитатели  и даже как родители. Организация  держится вместе благодаря преданности  и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени  сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как  доброе чувство к потребителям и  забота о людях. При этом типе организационной  культуры организация поощряет бригадную  работу, участие людей в бизнесе  и согласие.

    Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское  и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются  новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации  становится преданность экспериментированию  и новаторству. Подчеркивается необходимость  деятельности на переднем рубеже. В  долгосрочной перспективе организация  делает акцент на росте и обретении  новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов  и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

    Иерархическая организационная культура: очень  формализованное и структурированное  место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной  культуры. Тем, что делают люди, управляют  процедуры. Лидеры гордятся тем, что  они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание  главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости  и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

    Рыночная  культура. Этот тип организационной  культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры — твердые  руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино  акцент на стремлении побеждать. Репутация  и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации —  жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

    Существуют  и такие типологии корпоративных  культур, которые в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.

    Наиболее  известной среди подобных типологий  является типология американского социолога С.Ханди [7]. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.