Анализ организационной структуры на примере ЗАО АКБ «Приобье»

    Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

    Из  всех неопределенностей менеджеру  необходимо выбрать решение, которое  позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное  решение, при принятии которого  существует фиксированный набор  альтернатив; 

2. Бинарное  решение ("да" или "нет");

3. Многоальтернативное  решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

4. Инновационное  (новаторское) решение, когда требуется  предпринять действия, но нет  приемлемых альтернатив. 

    Цель  упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и  обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

    Основные  шаги в процессе принятия решений:

1) постановка  цели задач; 

2)установление  цели решения; 

3) разделение  критериев (ограничения, желательные  характеристики);

4) выработка  альтернатив;

5) сравнение  альтернатив; 

6) определение  риска; 

7) оценка  риска (вероятность/серьезность);

8) принятие  решения. 

    Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.

 

    Рис.4. Этапы принятия управленческого  решения  

     Рис.5. Влияние различных  факторов на качество управленческого  решения

    Причины затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

    Решение окажется более оптимальным, если оно  будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или  с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

    После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

    Оценка  результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

    Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

    Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

    На  принятие решений влияют поведенческие  ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные  коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование  и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

    В организации все решения, как  правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе. 

3.5 Предложения по  совершенствованию  процедур принятия  решений в ЗАО АКБ «Приобье»

     Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. 
Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других 
работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание 
природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто 
хочет добиться успеха в области современного менеджмента. 

    Совершенствование решения - это процесс перебора множества  факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

      Для совершенствования процесса принятия решений в ЗАО АКБ «Приобье» можно предложить следовать основному правилу. Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

    1. Иметь ясную цель.

    2. Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели.

    3. Быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам и целям.

    4. Быть законным, т.е. соответствовать требованиям нормативно правовых актов.

    5. Быть непротиворечивыми, т.е. согласованными с предшествующими решениями с внутренними и внешними обстоятельствами.

    6. Быть экономичными, т.е. иметь  высокие конечные результаты  при наименьших затратах.

    7. Быть понятным исполнителям без  каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

  Главным фактором эффективности системы  является качество управленческого  решения.

  Для повышения качества решений рекомендуется  осуществлять их анализ по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, 
  ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, 
  утилизация);
• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);
• сфера действия (технические, экономические и другие решения);
• цель (коммерческие и некоммерческие решения);
• ранг управления (верхний, средний, низший);
• масштабность (комплексные и частные решения);
• организация выработки (коллективные и личные решения);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, 
  инициативные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математические);
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
• сложность (стандартные и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). [2,257]

  Одним из факторов обеспечения организованности системы является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем. 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  4. Контроль исполнения  в аппарате управления ЗАО АКБ «Приобье»

4.1. Современные требования к организации контроля исполнения в аппарате управления

    Контроль  — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов  работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

       Современная  система контроля  за  работой  персонала, практикуемая  в

развитых  странах,  существенно  отличается от  привычных  для  нас  форм.  В отечественной практике такой контроль -  это в основном проверка  выполнения сотрудниками их  обязанностей, а также поручений  руководства.  Обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями  в  адрес  проверяемых. Сейчас в ряде стран  все шире  используется идея гуманизации контроля.  Он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. И  действительно,  как показывает практика,  чаще всего сотрудник работает плохо  не  потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает  опыта, знаний, понимания целей организации  в целом. Кроме того, ему  часто  не  хватает положительных  стимулов  в работе в  виде  дружеской поддержки,   похвалы,   одобрительной   оценки   его  действий.   Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль.  Он  должен  осуществляться  руководителем  в  виде  совместного с сотрудником анализа  его работы, поиска истинных причин его неудач, а  затем тут  же  переходить  в учебу сотрудника  руководителем, передачу его  опыта, подробный  инструктаж.  И на  это нельзя  жалеть  времени!  Опыт  наиболее удачливых  компаний показывает,  что самые  выгодные вложения  -  в кадры, в человеческий    потенциал.   Ниже    будут   описаны   приемы,   позволяющие индивидуальный  контроль  со  стороны  руководителя  дополнить  коллективным контролем сотрудников.

     Проводимый  таким образом контроль  позволяет постоянно корректировать  и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

     Если  процесс контроля сопровождается  благожелательной оценкой усилий  и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично  на совещаниях  и  собраниях  коллектива,  то  сотрудник  сам  будет  стремиться поддержать  такую  систему  контроля. Ведь  она  позволяет  ему  реализовать важнейшую человеческую потребность -  в чувстве собственной  значительности, высокой оценке окружающих.

     В   ходе  контроля  порой   приходится  и  критически  оценивать  работу

сотрудника. И этот  метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но  при одном условии -  если она справедлива, то есть звучит не  сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после  совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести  сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он  сам признал свои недочеты.  Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой  адрес, не унижает  и не  ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной  мере  понять  и признать свою вину, то  целесообразно критику в  его адрес высказать  не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать  в будущем подобных  просчетов. Целесообразно  в этой же  беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.