Анализ стратегического управления в таможенных органах

Алгоритм процесса стратегического  управления включает несколько этапов:

1. формирование видения и миссии организации;
2. постановка целей и задач;
3. оценка и анализ внешней среды;
4. управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;
5. анализ стратегических альтернатив;
6. выбор стратегии;
7. реализация стратегии;
8. оценка стратегии.

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого руководители организации и разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, с целью определения возможностей и угроз для организации

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, продукты-заменители.

Внутренняя среда организации  представляет собой совокупность

всех  внутренних факторов организации, которые  определяют процессы ее жизнедеятельности.

Управленческое обследование —  это методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон и направленная на:

1. оценку действующих стратегий;
2. анализ использования потенциала организации;
3. сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
4. выявление сильных и слабых сторон;
5. определение стратегических задач.

Анализ внутренней среды позволяет  определять возможности и потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать видение и миссию, т. е. определить смысл и ключевые направления деятельности фирмы. При этом важно помнить, что организация не только производит продукцию для внешних потребителей, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Следующим этапом процесса стратегического  управления организацией является формулирование видения, миссии и целей организации.

Стратегическое видение — это  управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой позиции она должна стремиться.

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка  устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на 3 вопроса: Куда компания должна идти? Как изменится ситуация в отрасли в будущем? Как это изменение скажется на положении компании.

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее, в общем, сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина «миссия»:

1. миссия в широком смысле — это философия и предназначение, смысл существования организации;
2. миссия в узком смысле — это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должны знать все  сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность  за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:

1. целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации? Какие потребности она призвана удовлетворять?);
2. сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?);
3. философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности?).

Алгоритм формулировки миссии и  целей представлен на рис. 3. На конструирование миссии влияют следующие факторы:

1. история организации;
2. влияние заинтересованных групп;
3. особые преимущества в области конкурентной борьбы;
4. возможности и угрозы.

Рис. 3. Алгоритм формулировки миссии и целей организации

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельности.

Необходимость выделения целей  обусловлена следующим:

1. цель — исходный момент любого управленческого действия;
2. цель — основа построения критериев оценки деятельности организации (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа  внешней и внутренней среды, разрабатывается  система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает  общее направление развития фирмы  с разными видами бизнеса и  направлена на обеспечение баланса товаров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается  функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов  позиционирования, представляющих собой  способы позиционирования организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющие выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации.

Стратегические альтернативы —  это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

Стратегия роста осуществляется путем  ежегодного значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей  предыдущего года. Применяется в  динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Выделяют следующие виды роста:

1. внутренний — расширение ассортимента товаров;
2. внешний рост:
1. вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика);
2. горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Варианты стратегии  сокращения:

1. ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;
2. отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности;
3. сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией  стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального  планирования и инструментами реализации стратегии являются — тактика, политика, процедура, правило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее  руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые  следует предпринимать в конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо»).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые  в ходе реализации стратегического плана и контроля выполнения, включают:

1. бюджеты;
2. управление по целям;
3. управление по результатам;
4. систему сбалансированных показателей;
5. метод динамического норматива;
6. программно-целевое планирование и т. д.
7. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Этапы составления бюджета:

1. объявление высшим руководством общих целей фирмы;
2. подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;
3. высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету;
4. подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям (MBО) включает следующие этапы процесса (рис. 3):

• определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;
• установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности;
• уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;
• оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации;
• определение ресурсов, необходимых для каждой операции;
• проверка сроков и коррекция планов действий.