Организационные риски

     - неправильная стратегия снабжения;

     - ошибки в подборе и расстановке кадров;

     б) недостатки в организации маркетинговой  деятельности:

     - неправильный выбор продукции (нет сбыта);

     - товар низкого качества;

     - неправильный выбор рынка сбыта;

     - неверное определение емкости рынка;

     - неправильная ценовая политики (залеживание товара);

     в) неустойчивое финансовое положение.

Наконец, организационные риски, прежде всего, обусловлены:

• Недостаточным участием высшего руководства в проекте;
• Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой системы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)
• Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).
• Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием "внутреннего пиара" проекта на предприятии).

     "Участие  руководителей - обязательное условие  успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми  пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса - всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок".

     Неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала, считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.

     "Сопротивление  персонала, которым часто сопровождаются  внедренческие проекты, объясняется  тем, что люди консервативны,  противятся нововведениям и дополнительной  работе. Бороться с этим надо  гласностью, четким разъяснением целей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами".

     "Нельзя  недооценивать роль психологического  фактора. Ведь любой успешный  проект, как скажет каждый опытный  менеджер, в середине похож на  провал. В это время у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показывает наш опыт, он, скорее всего, обречен". 

     2.2 Организация маркетинговой  деятельности, как  способ предотвращения  организационного  риска 

     Как уже выше отмечалось правильная организация  маркетинговой деятельности на предприятии - является ключевым фактором снижения организационного риска. Для этого существуют множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

     1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией:

     а) групповой эгоизм, трудности с  координацией;

     б) решение задач, выходящих за пределы  компетентности, передается наверх, что  влечет опасность чрезмерной централизации;

     в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

     2) Организация по продуктам. Чем  разнороднее программа, тем сильнее  диверсифицирована компания, чем  динамичнее рынок, тем лучше  подходит организация по продуктам.

     3) Организация по клиентам. При  организации маркетинга по клиентам  каждому отделу поручается какая  – либо отдельная группа клиентов  или часть рынка (например, работа  с оптовой торговлей, розничной  торговлей и промышленными предприятиями).

     4) Организация маркетинга по географическому  принципу;

     5) Матричная организация маркетинга  основывается как минимум на  двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются  преодолеть проблемы, характерные  для одномерных управленческих  структур.

     Необходимо  учитывать, что не существует идеальной  организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий,  при выборе формы структуры следует принимать  во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

     Целью контроля организационных процессов и структур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

     Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

 

      3 Анализ организационных  рисков как способ  поднять эффективность работы.  

     В современной организации важную роль играют не только качества отдельных  людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти  элементы связаны между собой. Связи  между элементами  не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.

     Так, способность организации полностью  реализовать свой потенциал зависит  от качества, частоты, своевременности  взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду,  достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей. 

     Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто называют социальным капиталом. Он может быть так же важен для успешной работы, как и человеческий капитал - знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен – он позволяет достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации от состава ее персонала, его свойств и  свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.

     Помимо  официальной структуры взаимодействия, заданной в документах, инструкциях, положениях во многих организация существует другая структура – то, как реально осуществляется выполнение задач. Кто с кем и по какому вопросу взаимодействует? Это внутренняя структура может не совпадать со схемой официальных отношений. Оптимизация этой внутренней структуры также является  важной задачей. Официальная система отношений типа начальник-подчиненный должна поддерживать эффективность работы организации в целом  во всех ее аспектах.  

     Реальная  структура отношений может не совпадать с формальной, что не всегда плохо. Для ряда организации наоборот надо стремиться к созданию именно такой неформальной системы отношений. Если требуется решать постоянно меняющиеся задачи, то более гибкая неформальная система отношений позволяет получить  необходимую гибкость и приспособляемость организации к меняющимся внешним условиям.  С этой точки зрения  люди, имеющие наиболее развитую систему связей, находятся в более выигрышной ситуации. Они могут быстрее, гибче реагировать на изменения. Быстрее узнавать о новинках, обучаться, более оптимально выполнять задачи. С другой стороны избыток связей и их не оптимальность или ненужность для данной работы, играют отрицательную роль. В любом случае важно иметь возможность выявлять структурные особенности организации, ее сильные и слабые стороны. Для этого нужна методология измерения таких свойств организации, алгоритмы и средства их регистрации.

     На  любом предприятии также присутствуют и другие структурные связи –  то, как распределены ресурсы между сотрудниками, какие и кому поручены задачи, как это все согласовано между собой, какие требования предъявляются к уровню подготовки членов организации.

     Таким образом, задача диагностирования и  оптимизации организационной структуры является необходимой для многих предприятий. Для решения этой задачи можно использовать, как уже говорилось, понятие организационного риска. Под ним будем понимать любые структурные особенности организации, которые могут повлиять на возможность получения прибыли, эффективное выполнение задач.

     Среди различных рисков стоит отметить такие риски, как риск исключительности сотрудника. Если кто-то из сотрудников  является обладателем эксклюзивных знаний, от него зависит доступ к  необходимому ресурсу или выполнение задачи, тогда его перегруженность, временное отсутствие его на рабочем месте или его уход может привести к остановке работы, срыву сроков выполнения задач, материальным потерям, а то и к краху организации.

     Другие  риски возникают, когда происходит распределение задач между сотрудниками. Риск распределения ресурсов характеризует оптимальность распределения задач между сотрудниками. Задача может быть поставлена людям, не обладающим достаточными знаниями, доступом к необходимым ресурсам; в этом случае ситуацию не спасет нихаризматичность лидера, ни уникальность кого-то из представителей персонала. Может быть, и, наоборот, квалифицированные сотрудники могут заниматься делами, которые можно поручить менее квалифицированным. Эту ситуацию можно описать риском избыточности ресурсов.

     Структура отношений между людьми может  быть охарактеризована коммуникационным риском. Основные вопросы: имеет ли возможность сотрудник общаться с сотрудниками, на которых возложено  решение каких то элементов тех  же задач? Если нет, то без диагностики такой ситуации и ее исправления решить задачу никак не удастся.

     Используемая  последовательность решения задач, может быть не оптимальной в том  смысле, что невыполнение одной задачи может повлечь за собой невозможность  выполнения ряда других задач. Данная ситуация оценивается риском возможности невыполнения задач.

     Резюмируя, можно сказать, что модная нынче  оптимизация бизнес процессов без  средств диагностики организационных  рисков не даст значимых результатов. Воистину, прав был основатель компании Hewlett-Packard, говоривший, что «… если ты не умеешь измерять, то ты не можешь и управлять». 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В современной организации важную роль играют не только качества отдельных  людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти элементы связаны между собой. Связи между элементами  не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.

     Так, способность организации полностью реализовать свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду,  достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей. 

     Подводя итоги данной работы можно сделать выводы, что организационный риск на предприятии является важнейшим звеном. Правильная организация на предприятии приведет к успешному развитию на любом этапе, на любом предприятии.

     Набирая сотрудников всегда необходимо рассматривать  лишь специалистов своего дела. Так  как от их дальнейшей работы, от правильного  построения маркетинговой деятельности, от правильной организации зависит  дальнейшее развитие того или иного  дела. Даже в случаях возникновения организационных рисков необходимо предпринять ряд мероприятии, которые помогли бы предотвратить худшее и поднять предприятие на нужный уровень.

 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ