Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

     Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных  и технологических факторов, которые  могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

     Внешняя обстановка должна быть определена в  точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

3. Анализ внутренних ресурсов

     Третий  компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в  распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь –это использование концепции «цепочки образования стоимости».

     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых  на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

     • кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

     • определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости  капитала или же к росту прибыли  на капитал?

     • какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

     Работники являются важным объектом этапа внутреннего  анализа. От них во многом зависят  темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

1.3.Цели и задачи стратегического анализа в организации

 

   Существуют  различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей.

   Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

   В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

   Основные  задачи стратегического анализа:

   1) определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.

   2) определение проблемы, с которыми столкнулась компания, установление причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее остро актуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения.

   3) проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описание структуры компании и пути её преобразования.

   4) анализа внешней среды. Определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. Определение условий и предпосылок, необходимых для роста компании.

   5)   прогнозирование. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

 

II. Анализ разрыва,  динамика издержек, кривая опыта

2.1.Эффективность применения анализа разрыва (gap-анализа)

 

     Анализ  разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его (рис.1).

       
 

      
 
 
 
 
 
 

Рис.1 Схема  анализа разрыва.

Конкретное  применение анализа разрыва означает:

       1) определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

       2) выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

       3) определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

       4) установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

       5) разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

       Другой  способ применения анализа разрыва  – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

       Заполнение  можно провести несколькими способами, например:

1)за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

       2)за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

       3)путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей».

       Следующие методы стратегического анализа  обычно применяются для определения  стратегических альтернатив, возможных  вариантов стратегического плана.

       Анализ разрывов происходит в следующей последовательности:

       1) описание текущего состояния компании и внешнего окружения

• Аудит маркетинга, управленческое обследование
• Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов

       2) определение желаемого уровня развития компании

• Выработка видения
• Детализация глобальных стратегических разрывов:
• Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня
• Изучение каждого отдельного разрыва
• Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей

       3) прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

• Пессимистичный
• Вероятный
• Оптимистичный

       4) планирование (разработка бизнес-плана)

• Определяем привлекательность возможностей и альтернатив
• Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.

       5) реализация

6) контроль и корректировка.

2.1.1.Виды  разрывов

 

     Основные  категории разрывов:

       1) Рынок

       2) Качество продукции, обслуживания

       3) Организационные

       4) Руководство бизнесом

       5) Бизнес-процессы

       6) Информационные технологии 

2.1.2.Этапы анализа разрыва

 

       Анализ  разрывов включает в себя следующие  этапы:

       1) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

       2) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

       3) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

       4) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

2.1.3.Применение анализа разрывов на предприятиях

 

       Проведение  анализа разрывов для кондитерской компании.

       Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы  выработать стратегию захвата рынка  для компании. Предположим, что из проживающих в Нижнем Тагиле человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка - 9 трлн. руб.