Управление знаниями

Оценка  эффективности

     До  сих пор не существует единой системы  оценки эффективности управления знаниями. Специалисты Школы менеджмента и социальных наук (Edge Hill University) в качестве показателя эффективности знаний рассматривают, например, количество патентов, зарегистрированных прав интеллектуальной собственности и торговых марок. Специалисты Института исследований знаний оценивают эффективность знаний через уровень удовлетворения потребностей клиента, финансовые показатели, эффективность бизнес-процессов. Согласно еще одному подходу, правление знаниями считается эффективным, если достигнуты такие четыре цели: между персоналом компании организован обмен знаниями, которые используются для оптимизации внутренних бизнес-процессов; осуществляется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, при этом приобретенные знания адаптируются и интегрируются с уже известной информацией; постоянно осуществляется идентификация "белых пятен", то есть выявляются не изученные, нуждающиеся в усовершенствовании темы и направления; и последнее – внедряются информационные технологии (IT).

         Если говорить о компаниях-лидерах, то они отдают предпочтение подходу, согласно которому управление знаниями считается эффективным, если в компании, во-первых, сформирована благоприятная культура знаний, во-вторых, внедрены процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т.д.), в-третьих, внедрены информационные технологии, и что самое главное — взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат — качественно новый уровень организации бизнеса. Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями².

Управление  знаниями в Hewlett-Packard

     В конце 70-тых — начале 80-тых в  компании Hewlett-Packard (HP) произошли кардинальные изменения. Продолжающийся стремительный рост компании, увеличение денежных потоков, 57 тысяч работников — все это уже не позволяло управлять бизнесом как раньше, полагаясь на неформализованные процессы и неформальные отношения между руководителями. Кроме того, компания вышла на новый рынок — рынок компьютерных технологий и оборудования, где ее позиции не были устойчивы. Жесткая конкуренция на этом рынке заставляла компанию постоянно разрабатывать новые компьютерные технологии и выводить их на рынок в крайне сжатые сроки. Поэтому руководство приняло решение об изменении сложившейся в компании культуры и системы неформального управления интеллектуальным капиталом.

     Вдохновленная успехом японских подходов к менеджменту, HP внедрила всеобщий контроль качества — систему контроля на основе показателей качества, установленных для каждого этапа работы, начиная от идентификации потребностей клиента и заканчивая доведением продукта до конечного потребителя. Теперь в каждом отделе на стендах размещали разнообразные таблицы и графики, на которых отражали динамику выполнения "контрольных точек качества". Все проблемы рассматривались и решались с помощью известной японской модели-диаграммы "fish-bone" и проведения причинно-следственного анализа. Темпы обучения внутри компании были ускорены, а в программу обучения были включены все "науки", необходимые для усовершенствования работы HP. Все это, конечно, способствовало частичным улучшениям на предприятии, особенно в организации административных процессов. Но попытки внедрить аналогичный подход в менее структурированных и формализованных процессах, таких как исследования и разработки, оказались, к сожалению, недостаточно успешными.

     К концу 80-тых — в начале 90-тых  доход от продажи компьютерных технологий и оборудования составлял уже 80% общего дохода HP. Компания занимала одну из лидирующих позиций на рынке. Но конкуренция усиливалась. При этом жизненный цикл товаров значительно сократился, а уровень прибыли снизился. Скорость реакции на действия конкурентов стала единственным источником обеспечения конкурентного преимущества. А постоянные исследования, разработки и обучение сотрудников компании стали необходимым условием удержания лидирующих позиций на рынке. Компании нужна была система, при которой любой сотрудник любого структурного подразделения и в любое время мог бы иметь доступ к знаниям, которыми располагали другие структурные единицы Hewlett-Packard в любой стране. Таким образом, используя общеорганизационные знания, HP мог бы быстро и качественно разрабатывать новые модели компьютерной техники и новые программные продукты, "не изобретая велосипед".

     Поэтому руководство компании приняло решение  о внедрении системы управления знаниями. Проектной группой была разработана стратегия знаний, реализация которой предполагалась путем внедрения информационных технологий и системы развития персонала.

     Что касается информационной системы, то руководство  сразу же четко поставило цель — разработать и внедрить такую  технологию, которая обеспечивала бы всем ее работникам доступ к единой информационной базе и способствовала быстрому и качественному распространению знаний среди персонала HP во всех странах. Результатом таких разработок стала сеть Интранет, тогда еще даже не имевшая такого названия. А компания HP стала первой в мире, внедрившей у себя подобную систему.

     В результате компания смогла систематизировать, стандартизировать и оптимизировать свой документооборот. Большое количество бумажных документов и баз данных были заменены едиными для всех, и что главное — точными, актуальными и своевременными электронными версиями. Помимо этого был создан единый бухгалтерский центр, аккумулирующий и обрабатывающий все совершенные компанией транзакции. Центр обслуживания клиентов разработал для менеджеров по работе с клиентами комплексную базу основных проблем, возникающих при работе с клиентами, и разнообразных методов их решения. Кроме того, сотрудники начали делиться своими знаниями, размещая в сети разного рода документы, презентации и базы данных. Это повлекло за собой формирование кружков по интересам, стимулирующих обучение и развитие персонала.

     Для повышения компетентности персонала  была введена практика проведения внутренних семинаров, на которых собирались работники, уже обладающие достаточными знаниями в определенной сфере, а также те, кто был заинтересован в ее изучении. Таким образом, обмен знаниями проходил в неформальной обстановке, что позволило не только достичь первоначальной цели — повышение квалификации персонала, но и наладить в компании процессы коммуникации.

2. ПРИЧИНЫ ПОЯВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

     1. Социальная причина.

     В компании материальное производство становится вторичным по отношению к нематериальному – информации и знанию; главную роль в компании играет работник со знаниями.

     Характеристики  работника:

- безраздельно владеет средствами производства: интеллект, память, опыт, инициатива;

- его знания специфичны и могут быть применены в рамках строго определенного бизнес процесса.

     2. Экономическая причина.

     При оценке возврата инвестиций от приобретенных  информационных технологий (IT) оказалось, что возникает компьютерный парадокс. Определить экономический эффект от вложенных в IT средств просто нельзя. Было проведено исследование IT- компаний, которое показало, что если взять всю 100% рыночную стоимость компаний, то 95%, это нематериальный актив, это собственно знания самих сотрудников. Поэтому решение компании данного парадокса в том, что экономическая оценка от внедрения IT строится с учетом знаний как экономического фактора, следовательно, IT сами по себе не является прибыльными, прибыль формируется через операции со знаниями, данными.

     3. Технологическая причина.

     Все более актуальными становятся максимально  эффективная обработка информации, ее распространение, обмен и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому в бизнес - среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой, возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями:  корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб - порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией, программное обеспечение, специально предназначенное для управления корпоративными знаниями.

3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИЯХ

     В условиях взаимодействия перечисленных  факторов управление знаниями компании является новым этапом в развитии технологий менеджмента, идущим на смену этапу использования корпоративных баз данных и прежних методов работы с персоналом. Усиление интеграционных процессов в экономике, рост динамичности изменений в мире и их информационной интенсивности, а также жизненная необходимость соответствия этим изменениям ведут современную компанию к необходимости приспосабливаться к таким условиям за счет формирования адекватных процессов в своей внутренней среде. Одним из способов приспособления является внедрение системы управления знаниями, способствующей реализации следующих задач:

- внедрение и развитие информационных технологий управления корпоративными знаниями в масштабах, учитывающих потребности и возможности конкретной компании;

- развитие персонала, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

- обеспечение проведения своевременных организационных изменений;

- интеграция знаний о компании и ее бизнес - окружении;

- обеспечение максимальной прозрачности информационных потоков компании для персонала с учетом требований информационной безопасности и конфиденциальности.

     Дальнейшее  развитие стратегии управления знаниями должен стать постепенный переход компании к тому, что называется «обучающейся организацией». Говоря о необходимости приложения усилий для реализации долгосрочных стратегий, можно привести занятную аналогию. Известна матрица Эйзенхауэра (рис. 1), согласно которой можно распределять дела (цели) по критериям важности и срочности. Как правило, менеджеры в первую очередь стремятся решить срочные вопросы. Также существует тенденция переключаться на ведение неважных и несрочных дел, т. к. в эту категорию чаще всего попадают мелкие, незначительные вопросы. Их можно сравнительно быстро решить и легко «заработать» повод для парочки-другой «внутренних похвал» (что повышает самооценку). Важные несрочные дела обычно имеют отношение к стратегическим долгосрочным перспективам развития фирмы и предполагают достаточно большое количество усилий, времени и средств, а также повышенную ответственность за последствия принятых решений. Поэтому до этой группы дел руки доходят гораздо реже.

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра         Рис. 2. Условное изображение окна 

     Всем  не раз приходилось видеть, как  насекомое бьется о стекло, пытаясь вылететь из замкнутого помещения на улицу. Чаще всего насекомое пытается пролететь именно через стекло (рис. 2), даже не пытаясь выбраться на свободу через форточку (правый верхний угол). В очень похожем стиле действует немало менеджеров. Они трудятся, в основном, в заштрихованной зоне матрицы Эйзенхауэра, придерживаясь тактики «справляться с неприятностями по мере их поступления» и не особенно уделяя время важным, но все-таки несрочным делам. Стоит ли удивляться, что управляемый ими бизнес если и не теряет свои позиции, то упускает возможности и не продвигается в той мере, в которой позволяет ситуация (не выходит на более широкий рынок)? Поэтому очень желательно чаще поворачиваться в сторону «форточки», через которую доносится свежее дуновение новых технологий менеджмента. Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективной добычи и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, – все это вполне доступно уже сейчас.