Трудовые конфликты

;text-align:justify;text-indent:35pt;line-height:18pt">Причины трудовых конфликтов:

- бюрократическое отношение администрации  к интересам работников;

- бездействие администрации в  улучшении условий труда;

- попытки администрации незаконно  уволить работников;

- незнание или игнорирование  работодателем норм действующего  трудового законодательства;

- девальвация ценностей трудовой  культуры;

- снижение трудовых и социальных  гарантий работающих;

- низкая заработная плата, несправедливые  расценки;

- несвоевременная выплата заработной  платы;

- нецелевое расходование руководителями  финансовых средств;

- нарушение договорных обязательств  по поставкам, оплате и т.д.;

- рост безработицы;

- обнищание населения, включая  наемных работников.

Функции трудовых конфликтов.

1. Трудовой конфликт влияет на  баланс индивидуальных, групповых,  коллективных интересов и вносит  вклад в социальную интеграцию  предприятия. Конфликт рабочих  с администрацией, с одной стороны,  усиливает их конфронтацию, а  с другой – повышает сплочённость  рабочих.

2. Трудовые конфликты выполняют  сигнальную функцию, вскрывая  наиболее острые противоречия  в жизни коллектива.

3. Существует инновационная, творческая  функция трудового конфликта.  С его помощью можно преодолеть  препятствие на пути экономического, социального или духовного развития  коллектива.

4. Социально-психологическая функция  трудового конфликта состоит  в том, что он приводит к  изменению социально-психологического  климата, сплочённости, авторитета, взаимного уважения.

 

 

 

 

 

 

Коллективные трудовые конфликты

 

Конституция Российской Федерации  закрепила право работников не только на индивидуальные, но и на коллективные трудовые споры.

Под коллективным трудовым конфликтом (спором) понимаются неурегулированные  разногласия между работниками  и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая  заработную плату), заключения, изменения  и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.

Однако не всякое разногласие по установлению или выполнению условий  коллективного договора следует  оценивать как коллективный трудовой конфликт (спор), поскольку возникшие  разногласия могут быть преодолены сторонами – участниками сложившихся (или складывающихся) трудовых отношений. Если же эти разногласия становятся неурегулированными, то наличие таких  разногласий свидетельствует о  возникшем коллективном трудовом конфликте.

Конфликты подобного рода возникают  в силу противостояния, складывающегося  между работниками и работодателями, но взаимодействие в ходе конфликта  осуществляется представителями той  и другой стороны.

Такими представителями являются:

• представители работников – органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им;
• представители работодателя – руководители организации и другие полномочные представители в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.

Коллективные трудовые конфликты (споры), как и индивидуальные трудовые конфликты, обычно бывают двух видов:

1) конфликты, возникающие в связи  с установлением и изменением  условий труда; 

2) конфликты по поводу выполнения  уже заключенных коллективных  договоров и соглашений.

Предметом споров, связанных с этим видом конфликтов, могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного рода социально-бытовые  проблемы, связанные, например, с установлением  льгот для определенной категории  работников и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление конфликтной  ситуацией

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как я уже говорила, руководителям  не стоит считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.

Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.¹

Действия руководителя в конфликтной ситуации

Еще до разговора с сотрудником  ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• надо показать сотруднику, что он вам интересен и к его проблемам вы относитесь серьезно;
• просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• покажите, что его проблема рассматривается не как его вина;
• дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить – значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему

Бывает так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой  не является. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Попытки выносить суждения о проблеме на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.²

Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение, принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные  цели. Это еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка.

Руководство компании считало, что  они действительно оказывают  услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным  целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».³

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.^{4 Зигер В. Руководить без конфликтов - М.: Экономика , 1990. - стр.218}.