Современный руководитель: личность, стиль управленческого воздействия как факторы эффективного управления

      1. Отношение между руководителями  и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2.Структура  задачи. Подразумевает привычность  задачи, четкость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость.

      3.Должностные  полномочия. Это — объем законной  власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 
 

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль

руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

      Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчиненных, забота о подчиненных улучшает отношения между руководителем и подчиненными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

     Подход "путь-цель" Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчиненных на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения своих целей легкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчиненных от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели - это:

1 .Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

     2.Оказание  поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3 .Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

      4.Формирование  у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

5.Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

В модели "путь-цель" рассматривается ряд стилей руководства:

      1.Стиль  поддержки аналогичен стилю, ориентированному  на человека и человеческие  отношения. Руководитель заботится  о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными на равных просто и дружелюбно.

      2.Инструментальный  стиль - аналогичен стилю, ориентированному  на работу и задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.

     3.Стиль,   поощряющий  участие   при   котором  руководитель  делится  информацией  с  подчиненными  и использует  их  идеи  и  предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

     4.Стиль,  ориентированный на достижения  характеризуется поставкой перед  подчиненными напряженной цели  и ожиданием того, что они будут  работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчиненных работать с полной отдачей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

     Стиль, руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчиненными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчиненных имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме -предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

     Теория  жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

      Для подчиненных с низким уровнем  зрелости применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль.

     Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят   брать   на   себя   ответственность,   но   еще   не   могут   этого   сделать,

применяется вид  лидерства, который может быть охарактеризован  термином "продавать".

     Руководитель  в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчиненными конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу.

     Третий  вид лидерства - стиль - используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчиненных чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

     Четвертый вид лидерства применяется при  высоком уровне зрелости подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчиненные сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

     Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

     Модель  принятия решений руководителем, разработанная  В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей и методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решения:

      1.Руководитель  сам принимает решения, используя  имеющуюся информацию.

     2.Руководитель  принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы.

              3.Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решения.

     4.Руководитель  предоставляет проблему группе  подчиненных, которая и обсуждает и сама принимает решение.

      5.Руководитель  излагает проблему группе подчиненных,  ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

     При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе критериев такие как:

- значение качества решения;

     - наличие   достаточной   информации   и   опыта   у   руководителей   для 
принятия качественного решения;

• степень структурированности проблемы;
• согласие   подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в 
  выполнении решения;
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у 
  подчиненных;
• заинтересованность сотрудников в достижении цели;

     - степень  вероятности  конфликта между  подчиненными  при  выборе 
альтернативы.

     Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

     Современные исследователи стремятся как  можно точнее представит в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

     Опираясь  на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

     Новаторско-аналитический  стиль — это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

      Стиль руководства отличается четкостью  в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

     При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

     Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководителя тяготеет к быстрым решениям, без достаточного учета ресурсов.

     При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются 
сверху вниз, интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора 
информации, решения принимаются в процессе обобщения частных 
предложений,      но      интегрируемых      в      особых      проектах это

предпринимательский метод принятия решений.

              Консервативно-аналитический тип -   это теоретик, стремящийся к совершенству,   но   не   принимающий   риска.   Данный   тип   менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

     При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное  решение, которое не принимается  до тех пор, пока не будет собрано  достаточно информации, позволяющей  почти исключить риск.

 
 
1.3.Полномочия, ответственность  и их перераспределение.

     Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, ответственность предоставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей.

     В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек - человеческое наполнение должности - должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования,   и   личностные   характеристики,   и   соответствие   персональной

истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

Мения требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины "управление персоналом", обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.

     "Полномочия - ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач". Также понятие "полномочия" могут быть определенны как "Право распределить обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении"