Организационная культура

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского  бизнеса. Наиболее интересные формы  адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных  экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи  и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В  этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.

В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием  отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости  и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры - эффективных организаций. Миссии  данных компаний свидетельствуют  о важности для них ясной  и четкой формулировки uелей и  задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации  выразил в следующих словах: «Это  хорошее место для работы». 

В целом, как  показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется  непредсказуемой природой российского  бизнеса.

Двумя дополнительными  штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе  и природе функциональных субкультур.

Во многих западных компаниях конкурентные стратегии  основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной  национальным различиям в концепции  времени и ее влиянии на управление и организационную культуру для Alfa Laval характерной является такая  ситуация: высший менеджмент позволяет  среднему менеджменту постоянно  обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование  времени, а как проявление авторитарности и ответственности.

В большинстве  российских компаний существуют две  группы работников.

Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и  технический персонал. Вторая группа - более молодая, ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый  невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами  и рабочими.  
 
 
 
 

3. Анализ  состояния организационной культуры

3.1 Анализ  состояния организационной культуры на примере фирмы ООО «Полиграф»

Администрация магазина «Полиграф» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и  коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

Кадровое ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).

Дух единой команды  предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Можно выделить следующие элементы корпоративной  культуры, проявляющиеся в магазине «Полиграф»:

- прием руководством  фирмы своих сотрудников независимо  от ранга. Для этого выделено  определенное время, причем сотрудник  может обратиться на подобном  приеме с любым предложением  или вопросом, как служебным, так  и личным;

- вполне допустим  разговор руководителя с подчиненными  за чашкой чая или кофе;

- работники получают  благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только  с глазу на глаз.

В фирме идет процесс вовлечения сотрудников  в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными  контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной  коммуникации внутри фирмы. В фирме  проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

- существует  доверие между сотрудниками, с  одной стороны, между сотрудниками  и руководством - с другой;

- в фирме идет  свободное движение информации "по  горизонтали" и "по вертикали";

- для магазина  характерно постоянное сотрудничество  в работе, уверенность сотрудников  в своем статусе; 

- восприятие  каждым сотрудником задач организации  осуществляется как "своих,  непосредственно его касающихся, проблем".

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной  культуры фирмы «Полиграфист»:

1. Сотрудников  объединяет чувство, что все  они работают ради одной ясно  определенной цели.

2. Каждый человек  знает, какая конкретная цель  поставлена перед ним и имеет  представление о целях, стоящих  перед другими сотрудниками и  отделами.

3. Каждый сотрудник  исходит из того, что его коллеги  относятся к своим участкам  работы так же ответственно, как  и он сам - к своему.

4. Сотрудники  не опасаются того, что коллеги  будут обсуждать их за их  спинами. 

5. Люди искренне  желают друг другу успеха. Если  один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то  неправильно, он укажет на это  сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена,  чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании  царит взаимное доверие. Все  исходят из того, что никто  из коллег не злоупотребляет  своим положением и возможностями. 

7. Есть общее  ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные  мелкие дела их коллег - составление  документов, телефонные звонки, встречи  - имеют значение для общего  результата.

8. Все знают,  что могут попросить коллегу  о помощи. Работа организована  так, что никто не обязан  делать все в одиночку.

9. Люди могут  пересекать границы отделов, помогая  друг другу. 

10. Люди приходят  на работу с удовольствием,  а не только за тем, чтобы  прокормить себя и семью. 

11. При желании  каждый может внести предложение  или поучаствовать в работе, которая  не входит в его компетенцию. 

12. Каждый знает,  что может поговорить с кем  угодно из высшего начальства  в компании, не рискуя навлечь  на себя гнев непосредственного  менеджера. 

3.2 Рекомендации по развитию корпоративной культуры в фирме «Полиграф»

1. Необходима  формализация норм и правил  в организации

Бизнес фирмы  «Полиграфист» прошел стадию, когда  были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в  виде «положений» и «корпоративного  кодекса».

Такие документы  можно вручать новым сотрудникам  при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход  на «проектную мощность», т.к. в таких  документах описано то, каким образом  будет оцениваться его вклад  в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное  как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы  и правила поведения подчинены  достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться  в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом  костюме, будет выглядеть белой  вороной, и если он вовремя не изменит  своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его  «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме  он «не свой».

К таким нормам и правилам можно отнести то, как  принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы  еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную  лестницу внутри фирмы.

Формализация  норм и правил в организации позволяет:

- сделать ее  более понятной для новичка,  а во многих компаниях и  для давно работающих людей, 

- повысит прозрачность  принятия управленческих решений,  а значит повысить управляемость  компании,

- оценивать те  или иные правила и нормы  с точки зрения адекватности  текущим и стратегическим задачам,  и при необходимости вносить  необходимые изменения, 

- формировать  стандарты поведения в удаленных  или вновь открываемых подразделениях  компании.

2. Принципы поощрения  и наказания

Этот индикатор  показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации  поощряется инициативу.

Анализ принципов  поощрения и наказания помогут  отфильтровать истинные ценности в  организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.  
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Современная Россия находится в состоянии трудного поиска своей собственной модели экономического развития. Практический выбор того или иного варианта экономического регулирования из огромного  спектра потенциально возможных  решений определяется, в первую очередь, хозяйственной культурой данной страны, ее национальной экономической  ментальности.

Компания может  иметь сложившуюся организационную  культуру, в этом случае перед ней  стоит задача сохранения и поддержания  культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить  за тем, чтобы процесс не вышел  из-под контроля.

Разработка новых  концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение с точки зрения формирования корпоративной культуры. Решение  этой задачи предполагает прежде всего  дальнейшее углубление исследования корпоративной  культуры с позиций институциональной  теории по следующим направлениям:

- эффективный  институт корпоративной культуры  как институциональная система,  которая обеспечивает экономический  рост;

- пути воздействия  на прогрессивные изменения устойчивого  института культуры;

- специфика развития  организационной культуры с учетом  национальных особенностей каждой  страны, переплетение взаимосвязанных  формальных правил и неформальных  ограничений, ведущих экономику  каждой страны по своему пути, отличному от пути развития  другой страны.

Такой подход позволит ответить на конкретные вопросы, касающиеся влияния организационной культуры на показатели эффективности работы компании.

В рамках корпоративной  культуры на основе существующего опыта, традиций предприятия, существуют базовые  представления, определяющие его жизнь. В то же время в торговом предприятии  не разработаны стандарты поведения  сотрудников, не планируются цели и  желаемые эффекты корпоративных  мероприятий (праздников, выездов на природу).

Арсенал средств  для развития и укрепления преданности  у предприятия очень 

велик. Это публичное  признание заслуг: слова благодарности,

благодарственные  письма за подписью руководства сотруднику или его семье; вручение фирменных  почетных грамот, подарков;

корпоративные традиции встречи нового сотрудника и увольнения; грамотно организованная профессиональная адаптация новых  сотрудников;

проведение корпоративных  аттестаций и сертификации;

организация образовательных  процессов (тренинги, семинары); корпоративные  традиции праздников - от поздравления сотрудников с днем рождения до фестивалей, детских и спортивных праздников;

организация спортивных команд внутри компании и регулярных соревнований;

информационные  доски и корпоративные издания.

Но из данного  потенциала используются лишь благодарственные письма за подписью руководства сотруднику или его семье; вручение фирменных  почетных грамот, подарков; корпоративные традиции встречи нового сотрудника и увольнения.