Организационная культура

· Надо сочувствовать  неудачникам

· Хорошо то, что  маленькое и нежное

· Решения принимаются  с опорой на интуицию

Р. Харрисон попытался  классифицировать культуру как "организационные  идеологии".

По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1. Ориентированная  на власть - конкурентная, опирающаяся  скорее на личность, чем на  экспертные знания.

2. Ориентированная  на людей - основанная на независимости  работников, отрицающая управленческий  контроль.

3. Ориентированная  на задачу - сфокусированная на  компетентности, динамичная.

4. Ориентированная  на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

Чарльз Хэнди  построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил  термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего  образа жизни или совокупности норм.

Автор выделил  следующие четыре типа культуры:

1. Культура власти: существует центральный источник  власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера  конкурентная, ориентированная на  власть и политику.

2. Культура роли: работа контролируется процедурами  и правилами, а роль, или должностные  обязанности, представляют для  людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет.  Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком. 

3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых  для решения задачи людей и  создание им условий для совместной  работы. Влияние основывается больше  на экспертной власти, чем на  должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а  важность командной работы возрастает.

Культура личности: центральное место отводится  человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в  их работе.

Пожалуй, самую  детальную концепцию организационных  культур предложили Ким Камерон  и Роберт Куинн. Они, также как  Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

1. Клановая культура  характеризуется разделяемыми всеми  ценностями и целями, сплоченностью,  соучастием, индивидуальностью и  ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее  на большие се.мьи, чем на  объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии  или конкурирующих прибыльных  центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное  место работы, где у людей масса  общего.

Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и  традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени  сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

Роли лидера в клановой культуре:

Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая  поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений  и разрешение проблем.

Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о  нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

2. Иерархическая  (бюрократическая) культура характеризуется  как формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают  люди, руководят процедуры. Эффективные  лидеры - это хорошие координаторы  и организаторы. Важным является  поддержание плавного хода деятельности  организации. Организацию объединяет  формальные правила и официальная  политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая  дело. Технический, хорошо информированный  эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий  поток. В основании ее влияния  лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.

3. Рыночная культура  определяет тип организации, функционирующей  как рынок, т.е., она ориентируется  на внешнее окружение, а не  на свои внутренние дела. Лидеры  являются твердыми хозяевами  и суровыми конкурентами. Организацию  связывает воедино стремление  побеждать. Успех определяется  в терминах рыночной доли и  проникновения на рынки. Рыночная  культура - это организация, ориентированная  на результаты, главной заботой  которой является выполнение  поставленной задачи. Люди - целеустремленны  и соперничают между собой.  Лидеры - твердые руководители и  суровые конкуренты. Организацию  связывает воедино акцент на  стремление побеждать. Репутация  и успех являются общей заботой.  Перспектива настрой на конкурентные  действия, достижение поставленных задач. У спех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование" и лидерство на рынке.

Роли лидера в рыночной культуре:

Боец. Личность агрессивная и решительная, активно  стремящаяся к решению задач  и достижению целей.

Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание  задач и принятии решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство  основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения  дела до конца 

4. Адхократическая  культура. Новаторские решения поощряемы,  ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще  всем работникам. Приветствуются  временные организационные структуры.  Адхократия не использует центральную  власть и авторитарные взаимоотношения.  Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая  культура - динамичное предпринимательское  и творческое место работы. Люди  готовы подставлять собственные  шеи и идти на риск. Лидеры  считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей  сущностью организации является  преданность экспериментированию  и новаторству. В перспективе  - акцент на росте и обретении  новых ресурсов. Успех означает  производство или предоставление  уникальных новых товаров и  услуг. Важно быть лидером на  рынке продукции или услуг.  Организация поощряет личную  инициативу и свободу. 

Роли лидера в адхократической культуре:

Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство  основано на предвидении лучшего  будущего и поддержке в этом других.

Провидец. Личность, помыслами ориентированная в  будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное  совершенствование текущей деятельности.

Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В  настоящее время, стабильность все  чаще интерпретируется как состояние  застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая  страх неопределенность, традиционно -связываемая с любым серьезным  организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться  организацией, вообще не способной  на изменение.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации

Поскольку существуют три ведущих типа экономической  культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку  эффективные национальные модели рыночного  хозяйства группируются в три  основные региональные разновидности:

1) англо-саксонская  либеральная модель («протестантский  капитализм» -США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для  которой характерна тенденция  минимизации государственного регулирования,  основанного в основном на  правовом регулировании хозяйственной  жизни; 

2) западноевропейская (континентальная) социал-демократическая  модель («католико-протестантский капитализм»  Франция, Скандинавские страны, Германия  и большинство прочих стран  Западной Европы), предполагающая  «сильное» государство, активно  участвующее в хозяйственной  жизни, причем главное внимание  уделяется социальной политике;

3) дальневосточная  патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда  «сильное» государство активно  регулирует и направляет хозяйственную  жизнь страны, занимаясь преимущественно  стратегией экономического роста. 

Именно из этих трех основных типов современные  россияне и должны выбирать, «делать  жизнь с кого». Однако этот выбор  отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним  региональным моделям и отталкивание от других.

Организационная культура основной и наиболее трудный  объект управления.

Изменения организационной  культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных  изменений.

В настоящее  время интерес к изучению взаимоотношений  между организационной культурой  и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них  культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

В то же время  ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния  организационной культуры и эффективности  деятельности предприятий в современной  России. Цель исследования - изучение влияния  организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена  применением методов количественного  и качественного социологического исследования.

Количественное  исследование было направлено на выявление  возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих  в Москве и Санкт-Петербурге иностранных  компаний, головные офисы которых  расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность  сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли  участие генеральные менеджеры  дочерних компаний или менеджеры  по управлению персоналом. для обобщения  результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.

Каждому из четырех  параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась  с помощью таких переменных, как  передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация  и интеграция; адаптивность - организационное  обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.

2.1. Вовлеченность

Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство  сотрудников сделали выбор в  пользу дополнительного обучения. Это  отражает высокую значимость для  них возможности развития.

AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство  принадлежности команде зависят  от места работника в организации.  В этой компании четко прослеживаются  две субкультуры. Первая - это  высший менеджмент, а также сотрудники  отдела продаж и финансового  отдела. Они в большинстве своем  являются молодыми, новыми для  компании работниками, открытыми  нетрадиционным стилям управления  и высокомотивированными. Вторая -сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые  работают в компании не один  год. Их устраивает существующий  уровень оплаты труда, они не  стремятся к изменениям. Обе группы  высокомотивированы быть членами  подгрупп, но не ассоциируют себя  с компанией в целом. Также  они склонны видеть причину  неэффективности компании в деятельности  другой группы.

2.2. Согласованность

AGA и Alfa Laval имеют  серьезные проблемы с координацией  и интеграцией, обусловленные  неодинаковым отношением работников  к функциональным обязанностям  и неразвитыми коммуникациями  между отделами. В каждой компании  были заданы вопросы о ключевых  ценностях организации. В целом  ответы продемонстрировали высокую  значимость этих ценностей для  рабочих. В то же время в  некоторых ответах отражалось  стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.