Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

    РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

    Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.

    Технология  управления конфликтами должна быть нацелена на то, чтобы сделать их продуктивными. Он предполагает: профилактику конфликтов путем психологического отбора специалистов; стимулирование мотивации к добросовестному труду; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование работников; снятие психологического напряжения; организацию трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизацию рабочего времени; справедливое распределение нагрузки.

     Заключение

    Конфликты представляют собой неизбежный элемент  системы коммуникаций. Они представляют собой явное или скрытое состояние  противоборства интересов, целей и тенденций развития субъектов управления, прямое или косвенное столкновение между ними. Это такое взаимодействие, при котором стороны преследуют несовместимые (взаимоисключающие), противоположные интересы и цели.  

    Конфликт  может быть функциональным и вести  к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы. Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов: Стремление к превосходству, Проявления агрессивности,  Проявления эгоизма. Общим для всех этих типов является то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических проблем или на достижение каких-то целей. Технология управления конфликтами должна быть нацелена на то, чтобы сделать их продуктивными. Он предполагает: профилактику конфликтов путем психологического отбора специалистов; стимулирование мотивации к добросовестному труду; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование работников; снятие психологического напряжения; организацию трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизацию рабочего времени; справедливое распределение нагрузки.

    Как правило, конфликт связан с не очень  приятными эмоциями, поэтому совершенно понятно желание человека избегать выяснения отношений и прояснения сути проблемы. Уход от конфликтов может быть полностью осознанной стратегией, а может быть частично или полностью неосознаваемой моделью поведения и выглядеть как отсутствие интереса к происходящему в подчинённом отделе, обесценивание значимости «бушующих» или «тлеющих» разногласий сотрудников и т.д. Для профессиональных конфликтологов эмоциональное напряжение конфликта как красная тряпка для быка, они идут прямо в эпицентр такого напряжения, преодолевая барьеры и препятствия на пути понимания сути конфликта и создания средств для трансформации энергии конфликта в нечто новое. В определённом смысле специалисту по работе с персоналом необходимо иметь такого «быка» в своём инструментарии. Хотя конечно приоритетной задачей является создание условий, в которых возникающие конфликты будут носить технический характер, не переходя в деструктивную фазу.

    И всё же одной из причин невнимательного  отношения к этой проблеме является ещё живущая в нашем сознании ассоциация конфликта с бытовыми скандалами. Эта ассоциация проявляется  на уровне эмоций и чувств, хотя на уровне ума и логики большинство знает, как надо поступать в ситуации конфликта. Ещё не достаточно развитая культура конфликта не всегда позволяет увидеть бизнес-функцию этого явления, что в свою очередь даёт разрешение относиться к острой ситуации, как к мало значащей для «дела». При этом конкретный конфликт в деструктивной фазе имеет своё материально-денежное выражение, а так же указывает путь повышения эффективности деятельности организации или её сегмента.

    В качестве примера подсчета стоимости конфликта можно привести следующий пример. Внешний взгляд: бывшее советское предприятие, сейчас развивающаяся российская компания. Ведущий IT-специалист (пришедший в компанию менее 5-х месяцев назад) подаёт заявление по собственному желанию из-за конфликта с главным бухгалтером (большая часть бухгалтерии на стороне своего руководителя). Поводом для конфликта стала инициатива молодого и квалифицированного специалиста по внедрению современной компьютерной системы в деятельность бухгалтерии, а соответственно сокращение более трудоемкого ручного труда. Но причины открылись для директора компании, только когда было принято окончательное решение об уходе. И что характерно, сигналы о напряжённых отношениях доводились до сведения директора ещё на стадии предконфликта, однако он не хотел слышать об этом (о причинах такой реакции на поступающие сигналы будет написано ниже). Теперь можно оценить убытки:

    • Стоимость подбора IT-специалиста (рабочее  время HR-менеджера + расходы на интернет на время поиска + рабочее время генерального директора на заключительных этапах собеседований с несколькими соискателями);

    • Соответственно стоимость подбора IT-специалиста, который сменит предыдущего; а теперь упущенные возможности;

    • Штат бухгалтерии состоит из 4 человек, сотрудникам регулярно приходится задерживаться на работе т.к. не справляются с объёмом работ, внедрение этой системы позволило бы сократить количество необходимых сотрудников либо перераспределить обязанности и в любом случае повысить производительность.

    Эту упущенную возможность также  при желании можно оценить  в деньгах, однако более значительными  оказываются потери в связи с  упущенным временем. В данной компании всё равно наступит время, когда  придётся компьютеризировать бухгалтерию  в соответствии с современными требованиями, как бы не сопротивлялись этим новшествам сотрудники. «Время – деньги!» - помните?

    Причины их сопротивления, это другой пласт  организационных проблем, который  может быть вскрыт благодаря умению прислушиваться к Голосу конфликта.

    При этом стоит учитывать, что чем  выше статус участников конфликта, тем  больше человек, подразделений, отделов  находятся в «поле» конфликта  и больше соответствующие потери. Так же стоит иметь в виду, так  называемые системные конфликты, т.е. конфликты на уровне не отдельных лиц, а более крупных элементов системы. Один из последних примеров системного конфликта: торгово-производственная компания, в которой уже несколько лет не могут договориться клиентский блок (отдел продаж и сервисный отдел), дизайнерский отдел, отдел логистики и производственный блок. В этой же организации мы столкнулись с тем, что часть менеджеров высшего уровня была слабо заинтересована в каких-либо действиях по этому поводу. Клиентский блок не понимает стратегических целей компании (надо сказать, что за последние 2 года отдел продаж в компании сменился полностью), что негативным образом влияет на мотивацию большинства сотрудников. Надо ли говорить, что такое менеджер по продажам с низкой мотивацией и лояльностью к компании?! Дизайнерский отдел не представляет своего места в технологической цепочке производства, по этим причинам вмешивается в работу других отделов, что непременно вызывает раздражение. И этот процесс можно описывать довольно долго, поскольку организация - это система, система взаимосвязанных элементов, а конфликт- это сигнальная лампочка, извещающая о том, что саморегулирующей функции системы уже не достаточно, необходимы некоторые изменения.

    Из  этого можно сделать вывод, что  не каждая конфликтная ситуация, возникающая  между людьми, обязательно завершается конфликтом. Конфликт можно приветствовать, если он служит источником развития личности, ее морального закаливания, высвечивает гуманистические ценности, способствует сплочению коллектива. Но следует опасаться конфликтов, которые разрушают формальные и неформальные отношения, воспроизводят психологический дискомфорт в общении, усиливают интровертированное личностное состояние человека. Деструктивный характер подобных конфликтов не способствует преодолению противоречий. Вот почему, зная о таких возможностях протекания конфликта, целесообразно стремиться сузить рамки проявления его деструктивных функции, предупредить возникновение нежелательных конфликтных ситуаций.

    Уметь упреждать конфликты – значит, обладать культурой общения, владеть собой, выражать уважение к личности другого человека, искусно использовать психологические методы воздействия.

    Список  использованной литературы 

1. Авдеев  Е.В. Психотехнология  решения проблемных ситуаций.-М.:ИНФРА-М,1995-с.226
2. Андреев В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. -Казань: «Искра»,1992-365с.
3. Анцупов А. Я. Шипилов А. И. Конфликтология : учебник дл вузов – М: ЮНИТИ,2001-  551с.
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М.: «Стринген»,1989 – 237с. 
5. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов.– М.:«Экономика», 1990 – 135с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М: Юристь , 1998-496 с.
7. Ворожейник И. Е. Кибанов А. Е. Захаров Д. К. Конфиктология: Учебник – М: ИНФРА-М , 2003 -  240 с.
8. Гапоненко А.Л., .Панкрухина А.П.Теория управления: Учебник. М.: РАГС, 2003 – 461с.
9. Государственная политика и управление. Учебник в 2 ч. Часть 1 Концепция и проблемы государственной политики и управления / под ред. Смаргунова Л.В. –М: «Российская политическая энциклопедия», 2006 – 384 с.
10. Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. – Киев: «Внешторгиздат», 1991 – 254с.
11. Жолобов Ю.В. Путь к диалогу: психология делового общения.-Саратов: «Весть»,1995-288с.
12. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М.: «Стрингер», 1992 – 228с.
13. Кузин Ф.А. Культура делового общения.-М.: «Этика»,1996-356с.
14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело»,  1992 -  400 с.
15. Основы менеджмента: Учебник для Вузов / Вачугов Д.Д., Берёзкина Т.Е.-М.: Высшая школа, 2001-367 с.
16. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент : социология организаций и управления – Воронеж: «Луч»,1995 – 564с.
17. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой.  Тб.: «Аист», 1989 – 267с.
18. Сергечук А.В. Социология управления: учебник – СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002 -240с.
19. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: Инфра – М:Новосибирск, 2001 – 144с.
20. Фишер Р., Эргель Д. Подготовка к переговорам.-СПб.: «Питер»,1998-254с.
21. Щекин К.А. Как снять стресс. - СПб.:  «Питер»,2001-276с.