Выявление творческого потенциала организации

     в) социального контролера – это  организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника.

     Теория  о ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

     Существует  еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов⁴. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

     В экономической литературе имеет  место много попыток распределить по категориям функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции⁵:

     1) планирование,

     2) организация,

     3) контроль и оценка деятельности  подчиненных,

     4) мотивация труда,

     5) подбор и их развитие,

     6) управление социально-психологическим  климатом коллектива.

     Существует  также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова)⁶.

     Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

     Если  рассматривать мнение европейских  исследователей, то они в основном выделяют наиболее общие функции  управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

     Планирование имеет два смысла:

     первый  – общеэкономический, с точки  зрения общей теории фирмы, ее природы;

     второй  – конкретно-управленческий, здесь  планирование является одной из функций  менеджмента, умение предвидеть будущее  предприятия и использовать это предвидение. 

     Таким образом, планирование – это собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

     Организация содержит определение действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

     Руководство – это сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия.

     Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

     Необходимо  отметить, что перечисленные функции  должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

     Опыт  управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация современной  кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

     Важнейший фактор успеха – непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия. 

     1.2 Внутренняя творческая среда 

     Творческая  обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

     Творческая  атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

     Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач  коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом – эти вопросы интересуют многих руководителей.

     Грамотно  построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана  с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

• существенным образом повышает качество организационных решений,
• помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
• приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,
• повышает профессиональные навыки персонала.

     Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы  специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

     1) Креативность – это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

     2) Продуктивность – это скорость  работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

     3) Корпоративная культура и коммуникабельность  – это умение эффективно выстроить  отношения с сотрудниками, клиентами  и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

     4) Творческий рост – эволюцию  нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

     5) Удовлетворение работой, оплата  труда – это своего рода  признание уникальности и степени  потребности именно в данном  творческом сотруднике. Материальная  сторона очень важна, как правило,  творческие специалисты считаются  высокооплачиваемыми сотрудниками.

     6) Расширение свободы – в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

     7) Эффективное взаимодействие творцов  – особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимодействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

     В целом, можно сказать, что руководство  креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

     – во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

     – во-вторых, заполучив эту «движущую силу организации», компания стремится использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат.

     В современных условиях для эффективной  работы компании возрастает необходимость  выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи  в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

     Очень многое в организации зависит  от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как  стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в  зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.