Введение в организационное поведение

     Выход из сложившейся на переговорах  критической ситуации возможен  путем привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник:

1. Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и деструктивную информацию;
2. Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части переформулируя постановку вопросов;
3. Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа;
4. Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.

   В критической ситуации оказывается  наиболее эффективными не директивные  способы ведения переговоров (См. выше). 

   Переговоры о финансировании нового производства, связанного с риском.

   Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются  соглашением владельцев капиталов  на дальнейшее рассмотрение возможности  их вступления в дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов, побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:

1. Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):
• Опыт;
• Темперамент;
• Характер;
• Сложившаяся линия поведения;
• Склонность к риску и т.д.;
2. Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять;
3. Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.

   Последовательное  использование при переговорах  одного или нескольких побуждающих  факторов способствует достижению лучших результатов.

   Практические  рекомендации для повышения эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства:

1. Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболее приемлемого инвестора;
2. Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиции.

 

   Ведение переговоров по заключению контрактов.

   Можно выделить 4 группы факторов, которые  определяют результаты переговоров  по заключению контрактов:

1. Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к ним относятся:
1. Условия конкуренции;
2. Законодательные ограничения;
3. Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами разных стран.
2. Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:
1. Масштаб производственной деятельности;
2. Объем доходов;
3. Степень формализации управленческих процессов;
4. Степень децентрализации руководства.
3. Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.
4. Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах:
1. Пол, возраст, образование;
2. Общее психофизическое состояние;
3. Личные интересы;
4. Установки, стереотипы.

   Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого контракта. При  подготовке к переговорам следует:

• Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;
• Определить желаемый результат переговоров;
• Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

   Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых сотрудников. Необходимо определить:

1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;
2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.

 
 
 
 
 
 
 

 
 

   

                           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

20.04.2002

   Изменения в организации. Нововведения. 

   Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
2. Разработать стратегию достижения поставленной цели;
3. Определить альтернативные стратегии;
4. Окончательно выбрать стратегию действия;
5. Определить конкретный детализированный план действий.

   Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так  как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

1. Экономические (снижение уровня дохода или  его уменьшение  в будущем);
2. Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
3. Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

   Требуется специально разработанная программа  преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

1. Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;
2. Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;
3. Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;
4. Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

   Основными принципами организации  работы с людьми при  нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;
2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);
5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

   Выделяют  следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;
2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;
3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;
5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;
6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;
7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

   Типы  возможных последствий  при изменении  организационной  структуры:

1. Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;
2. Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;
3. Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;
4. Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

 

   Организационная культура. 

   Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.

   Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства). Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.

   Основными составляющими организационного климата являются:

1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);
2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);
3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);
4. Характеристики членов организации;
5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);
6. Содержание работы;
7. Стиль управления.

     В современных организациях много  усилий прилагается для формирования  и изучения организационного  климата. Существуют специальные  методы его исследования. Необходимо  в организации формировать у  сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.

   Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.