Управление мотивацией персонала

Люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, избегают риска, предпочитают лично отвечать за решение проблем и стремятся к четкой обратной связи по результатам своей эффективности. Мотивация на основе социальных потребностей по теории Мак-Клелланда практически не отличается от теории Маслоу. Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят социального взаимодействия.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуацию, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравится.

Герцберг пришел к выводу, что все полученные ответы можно разделить на две общие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами. 8

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы - с характером и сутью самой работы. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности.

Теория Х и теория У  Макгрегора занимает большое значение в управлении мотивацией персонала.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории Х:

1. средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.

2. ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. он от природы противится переменам.

5. он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога. 9

 Такой взгляд на человека  отражается в политике кнута (угроза  безработицы) и пряника (деньги).

 Теория У придерживается  следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории Х, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории Х, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь. 10

  Глава 2. Система мотивации персонала

2.1. Система материальной мотивации

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации - системой финансового планирования и учета, системой продаж и т.п. 

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата - это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.11

Различают два вида материальной мотивации - это прямая материальная мотивация и косвенная материальная мотивация. Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.  
Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.  
Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.  
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.  
Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем, а так же работником.  
Со стороны работника - это размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.  
Со стороны работодателя - это размер заработной платы сотрудника должен соотносится с результатами его труда. Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.  
12Существует два основные формы оплаты труда - повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу. Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

• Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).
• Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
• Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы. Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.
• Составление, оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.
• Составление, оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения, сотрудника.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д. 13

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

• оплата больничных листов
• оплата ежегодных отпусков
• обязательное медицинское страхование
• отчисление на обязательное пенсионное страхование

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

• добровольное медицинское страхование
• медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию
• пенсионные накопительные механизмы
• оплата времени болезни
• страхование жизни работников
• оплата дополнительных выходных
• оплата обучения, дополнительного образования сотрудников
• компенсация услуг сотовой связи
• доставка сотрудников до места работы
• оплата обедов
• посещение фитнес-клубов
• выдача ссуд и кредитов на жилье и автомобили

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

2.2. Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.14

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

• обеспечение карьерного роста сотрудников
• гибкий график рабочего времени
• приоритет при планировании отпусков сотрудников
• предоставление места для парковки автомобиля
• приоритет при получении нового оборудования, мебели
• устная или письменная благодарность за эффективную работу
• проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников
• выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы
• проведение корпоративных праздников

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования:

• предоставление дополнительных дней отдыха (за эффективную работу)
• подарки сотрудникам на различные праздники и т.д.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании.

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях используется не в полной мере или не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров. 15

Система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Таким образом, подведем итог. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

2.3. Психология мотивации человека

Психология мотивации - одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы. Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы. Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. 16Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности. Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности - одна из основных в психологии. В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Системное изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили, в общем, объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте.

2.4. Социально-психологические принципы  стимулирования

Успешность стимулирования подчиненных поощрением зависит от авторитета руководителя, от его умения учитывать индивидуальные особенности человека, от правильного анализа поведения или поступка поощряемого. Регулярная, психологически верная стимуляция подчиненных поощрением содействует общению, налаживанию правильных отношений в коллективе, предупреждает нарушения дисциплины. Система поощрений, используемая на предприятиях в развитых странах, чрезвычайно многогранна.17 Наиболее часто применяется увеличение зарплаты, принятие организацией на себя личных забот и трудностей сотрудников (юридическая помощь, пособие по болезни), премии за выслугу лет, страхование жизни и имущества, предоставление отдельного кабинета для работы, оплата за обучение ребенка сотрудника и т.п. В нашей стране в разные годы декларировались различное отношение к поощрениям. Воспитание, включающее поощрения, в ранние годы Советской власти называлось «сахаринной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде. Однако А.С.Макаренко еще в двадцатые годы включал поощрения в разработанную им гармоническую систему воспитательных средств. Последователи его детально разработали методику поощрения. Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных индивидов на сплочение коллектива. Было установлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практики, а оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной - других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в производственном коллективе. Используя богатый научный материал, отстаивая необходимость использования в воспитании поощрения, Б.Лихачев справедливо считает, что поощрение, прежде всего, влияет на самолюбие человека, и это - положительная черта, которая развивается от ревнивого отношения к оценке окружающих, к ревнивой оценке своего коллектива, к чувству гордости за свой коллектив.  
Распространенным является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Современная наука свидетельствует, что это не всегда верно. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Руководителям полезно помнить ставшую крылатой фразу Ф. Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию».18 Но главная цель поощрения - содействие формированию у человека высокой нравственности. Следовательно, поощрение используется, прежде всего, для стимуляции положительного поведения подчиненного, для закрепления в нем веры в свои силы, для побуждения совершать высоконравственные поступки. Важно также помнить о том, что поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, когда товарищи поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию товарищей награждаемого. Если же в данный момент коллектив не поддерживает руководителя, необходимо временно воздержаться от благодарности и позаботиться о правильной реакции коллег. Для этого хорошо рассказать о мотивах его поведения, убедить в его желании помочь товарищам в достижении успеха, стремлении поднять престиж коллектива. Поощрение воспитывает только тогда, когда члены коллектива радуются успехам товарища, гордятся ими, а не завидуют ему, не считают себя обойденными, не принимают отмеченного за «любимчика» руководителя. Поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком. Поощрение объявляется публично. Однако если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен в коллективе за то, что другие делают также хорошо. В арсенале руководителя - большое количество различных видов поощрения. Особенно дорога, по свидетельствам работников, неожиданная похвала и награда. 19К однообразным поощрениям трудящиеся быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяемых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награжденного. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. В практике нередки случаи, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели - долг любого работника. Пример правильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь товарищам и вывести отдел в передовые». 
Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается, как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Но даже в том случае, когда награждает авторитетный руководитель, стоит подумать о том, какое поощрение способно в большей степени активизировать работника. Иногда следует предоставить работнику возможность выбрать вид поощрения. В этом случае он будет более мотивирован на дальнейшее улучшение результатов работы. 
20Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в работе. 
Исследования показывают, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу не как обязанность. С социально-психологической точки зрения важно рассмотреть феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении. Из-за чрезмерных страстей, стимулируемых поощрением, человек теряет контроль над собой. В 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности и выразил его кривой. Ухудшение результатов работы вызывается возбуждением из-за ожидания высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, неловкостью, когда необходима аккуратность и точность.